早在上钻之前的年初，世贸中心就已是人满为患了，一次普普通通的聚会，中心里就能满满登登挤下近百人，这还仅仅是天津市内的团队。为了尽早解决中心日益不堪的局面，2月初，我们又在隔壁租下了一套公寓，这样3%、6%、9%和12%以上分级别两头开课尚可支撑，雅涵也终于有了自己的办公室。等团队上钻之后，两个工作室同时运转也不能满足未来的需要了，为了锻造团队以及来年双钻的目标，DD会议上大家一致决定分家。
十月，市内团队从世贸中心两个工作室一下子拓展成为五个中心。雅涵和她的小部门以及大部门不在天津的DD芳芳留在了最早的世贸中心，而我则选择了隔壁的工作室。新开的三个中心大多位于繁华地段高档公寓，仿效世贸中心两室一厅格局严格复制，各有DD领衔，下面的银章及一干人等出钱出力，9%、12%们欢呼雀跃。在美路人的心目中，分家象征着团队欣欣向荣，是团队腾飞的先兆。
租金、装修、设备，尽管新开的中心不如原世贸中心奢华，但新中心仍然耗尽了DD、银章以及9%、12%们手中仅剩的资金。当大家欢天喜地搬进中心时，潜藏的矛盾一触即发了。在原世贸中心的时候，两室一厅的格局是大客厅晚间做培训、平日做沟通，一间做主任沟通室，另一间是美容室兼做沟通，大家共用。9%及以下新人每月50元的听课费，交100元的可以有钥匙，12%每人300元，银章每人500元，DD每人800元，雅涵1200元，需要储物柜的每人额外另加50元。那时团队集中，出钱的人也多，尚可支撑，待到新开中心时，由于人气分散，各DD、银章及银章以下承担的压力一下子就骤然增加了。
看到颜钻有了自己的办公室，新开中心的DD们也效而行之，而出钱稍逊于DD的银章们则占据了另外一个稍小的房间。对于DD拥有自己的办公室，下面的9%、12%们是没有意见的，毕竟DD是本部门的*****，有dú • lì的办公室于领导人形象以及自己未来新人的跟进亦无坏处。但他们对银章也要占据一个房间意见颇大，一致认为应该拿出来作为团队公用，而银章们觉得自己出钱也不少，要把办公室贡献出来，那费用也得相应降低并由12%们相应分担。这是当时矛盾的焦点，而大家赚钱都很少，甚至入不敷出，也都把各自的利益看得太重，而此时领导人的一己私心则无异于火上浇油。
童钏是明珠晓东的深度，虽然业绩只是个9%，但那时已颇显露出民意领袖的姿态。她有着旺盛的企图心以及权力欲，对于不能上台主持和主讲早有怨言，可大会上的分享是我们早有预谋的，而大中心每周上台主持、主讲的机会本就不多，12%做主持尚且得排着队来，又怎么可能轮得到一个小小的9%？至于中心主讲那至少得是银章以上，就更不可能让一个美路未久的新人上台砸了场子。不能显山露水的童钏开始感到了极度的压抑。
平日里，性格外向、活力四射的童钏时常会邀上一大帮市内团队各部门的9%、12%们一起吃饭、小聚或是K歌，领导人们最担心的旁部门交叉终于变成了现实。在上钻的过程中，大家都拼到了极限，本来就都是年轻人，在多次这样的聚会中，大家突然发现没了领导人的耳提面命，也没了中心的清规戒律，一下子轻松了很多，发发牢骚、说说不满、畅所欲言那简直就是家常便饭。要知道，于美路人而言，消极言论是比低折更可怕的敌人。美路问题多多，平日里消极言论到此为止，大家憋在心里尚能防止泛滥，这下可好，一交流一碰撞可是开了锅。我后来和许多DD、翡翠甚至钻石都有过类似的言论，只可惜，高阶都懂得要求下面人，却忘了在高阶之间也要做到消极言论到此为止了，可高阶领导人也是人啊！消极言论对美路人是具有极大杀伤力的，无论他是哪个级别什么奖衔——美路之虚弱由此可见一斑！
待到各位DD领导人发现并力图阻止各自部门参与这类型的聚会时，童钏已俨然成了大家心目中的民意代表和群众领袖了。童钏无疑是很有号召力的，她敢说敢当，也不怕犯忌，只是她采用这种另类的方式获得认同犯了美路大忌。新开中心房间分配不公的倡议由童钏在12%准领导人中率先发起，很快，几个新开中心的12%就联合了起来，矛头直指各新开中心的银章们。而DD们是必须确保属下银章权威的，否则以后部门可不好带，再加上明珠晓东较为自私，于是矛盾的焦点又转移到了DD们的身上。争执到最后，大家群情激奋的焦点就已经不再仅仅是局限于新开中心的房间分配和出资比例了，大家开始要求公布团队财务，并质疑频繁跟会我们到底赚了多少钱了。这下雅涵紧张了，主任们也愤怒了，因为我们确实没有赚会议费（参加外地大会的钱其实都让我们的上手高阶赚去了），这不是无中生有吗？大战一触即发。
那时，我自己部门里的12%早就因为低折死得七七八八了，所以我的中心所有开支几乎是自己一力承担的，也不存在其他新开中心类似的争议，故而矛盾双方中几乎没有我的个人部门。于是，作为团队中最有影响力的DD，我被他们推上了火线，而作为雅涵的地下男友兼团队的影子钻石，面对雅涵的求援我自然是义不容辞的。
大团队中几乎所有伙伴都是很认可我的，我把市内所有12%召集到中心开会，唯独没有通知身为9%的童钏，而市内所有的主任则静静地呆在隔壁中心，等着我把大家的态度捋顺。那是一堂惊心动魄的心态观念课，被视为“毒王”的童钏直接被我逼到了对立面，课还没有上完童钏就闯了进来。我那时情商还不高，“猪式反应”也比较重，再加上部门损失惨重，心情也不怎么好，于是我犯了一个严重的低级失误——我和童钏面对面的冲突几乎瞬间就爆发了。众人劝了很久才把我们拉开，童钏头也不回地走了。
离开后的童钏开动了她的全部能量，不到两个月的时间，市内团队的12%就倒下一片。12%是根本见不到钱的阶层，几乎个个负债，上钻的过程中又多有拉伤，熬得很苦，摧枯拉朽之下焉能不“死”？我开始意识到自己犯下了极其严重的错误。我把童钏约到中心，为我的态度诚恳地向她道了歉，我终于取得了童钏的谅解，而童钏也回归了团队，可“死”去的人已经无法复生了，这其中也包括我父亲的前排依晨，她只是个参与童钏聚会的9%，在内交外困的形势下也不得不选择了“自尽”。
几年以后，有团队的合作伙伴在北京的十里河店铺偶遇正在打货的童钏，她那时已经跳线去了美路的贯宇系统，之后就再也没了音讯……
这次因房间分配和出资比例而引发的中心fēng • bō导致市内团队根基大损，在低折中好不容易挺过来的12%们经此一役早已所剩无几，而12%是一个团队承上启下的核心关键啊。2005年的上半年，各DD们再也撑不住了，纷纷退掉各自的中心又回归了世贸，这一放一收劳民伤财，更重要的是人气一下子惨淡了许多。团队开始风雨飘摇，但更大的风暴还在后面，这是那时我想都不敢想的沧海桑田。
2004年12月的时候，当我开始陷入无尽的痛苦之中并强迫自己反思时，我在想，何以一个近似新人的9%就能放倒一片久经考验的12%准领导人？是童钏的影响力太过强大吗？是12%们太过脆弱吗？是团队的主任们太过自私吗？还是团队出了什么问题？积极的美路人是很容易因为上手领导人的几番话就乐观起来的，那时，主任们已经抖擞精神在准备来年高峰相见了，唯我一人在黑暗中一遍遍问自己：为什么？为什么？为什么……