任正非说：“我们的友商就是摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电、西门子、NEC和爱立信，……我们把竞争对手都称为友商。”迈入国际化后，任正非提出与巨人们都是友商，不再是“捣乱”的“坏孩子”，逐渐赢得了“巨人们”的好感。
现在，任正非频频出访海外，去拜访他那些“巨人”朋友们，也热情接待他们的来访，他们在一起愉快地畅谈行业风云。看一个人的朋友圈子就能看出他的身份和地位，同时也能折射出他的企业的实力。从这个角度而言，任正非正在融入“巨人们”的行列。
随着新科技革命的发展，“地球村”逐渐形成，联系空前加强，“你中有我，我中有你”。一味地喊竞争，厮杀拼搏，就会很被动，处处受敌意。现在商场中不再一味强调“大鱼吃小鱼”，而是追求共赢。
在竞争中合作，在合作中竞争，这是华为坚持的原则。任正非说：“我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”
创业初期，华为力量弱小，采用技术“拿来主义”，很早就和德州仪器、惠普、IBM、摩托罗拉等公司建立了联合实验室，以获得它们的技术支持。
2003年在美国市场上，华为与思科打得不可开交，但是现在已经开始解冻。2005年12月，钱伯斯访问深圳华为总部，开始了“破冰之旅”。在深圳坂田的会议室里，两人放声大笑，第一次亲密握手，好像过去的厮杀从来就没有发生过一样。双方都意识到，互利共赢符合各自的利益。
在钱伯斯来华之前，任正非与西门子通信集团总裁托马斯·甘斯文特一起畅想两家在中国的TD-SCDMA合资公司的前景。任正非还曾经与阿尔卡特总裁兼COO詹迈廷在法国的一个葡萄园私人聚会上，谈论电信制造业的公司运营。
以前只会用“尊重”的字眼来对待华为的对手们，现在开始对任正非刮目相看了。任正非有了一大批世界级的朋友，摩托罗拉、北电、3Com、思科、阿尔卡特等企业的总裁都和任正非结成了好朋友。通过这一策略，华为赢得了良好的外部环境，为向世界级企业进军创造了条件。到2005年1月为止，它已经与20家全球顶级运营商中建立了合作关系。
俗话说，名师出高徒。在斯德哥尔摩的获奖讲演中，经济学家保罗·萨缪尔森诙谐而又不失严肃地说：“怎样才能获得诺贝尔奖呢？其中一个条件就是要有伟大的导师。”华为正是选择了IBM这位世界级老师，为其在国际化征程中增加了一个举足轻重的砝码。
1997年圣诞节前夕，任正非带领华为高层赴美，先后访问了休斯电子、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问期间，IBM的CEO郭士纳给任正非留下了深刻的印象。
1993年，51岁的郭士纳接管IBM，当时IBM累计亏损高达160亿美元，美国许多媒体称：“IBM一只脚已经迈进了坟墓。”完全不了解IT技术的门外汉郭士纳临危受命，但当时并不被看好。经过几年艰苦卓绝的改革，IBM起死回生，郭士纳创造了一个奇迹。
1998年，华为成立已经10年了。华为的产品开发和市场销售都已取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，可以与国际一流电信设备制造商一争高下了。但是，华为的问题也暴露出来了。创业时期，华为发展势头迅猛，市场拉动作用显著。随着迅速发展，粗放式管理、规模不经济日益突出，成本居高不下但收益却不增长。
华为每年拿出销售额的10%投入产品开发，但研发费用浪费比例和开发周期是业界最佳水平的两倍以上。研发费用每年翻番增长，研发效率却逐年下降，甚至许多产品在开发出来之前就已失去了商业价值。华为取得的成就是华为人加班加点赶出来的，“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”这是华为人的真实写照。
通过考察，任正非发现华为与当年IBM面临的问题相似，为了世界级企业的梦想，为了华为更快地发展，任正非决定向IBM“学招”，进行改革。
1998年8月，华为与IBM合作启动了“IT策略与规划（ITS＆P）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）、集成供应链（Integrated Supply Chain，ISC）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是重点。
任正非在IPD动员大会上说：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”
任正非将推行IPD提到了关系华为生死的高度：“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级部门、各级组织都要充分认识到它的重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统运行的喜悦。”
在学习IBM的管理经验时，他就特别强调：“要学明白IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，多听取顾问的意见。”在接受IBM专家的IPD培训时，好多华为人不明白也不想学，任正非就下强硬命令。2000年，任正非在华为干部大会上毫无商量的余地：“不学习IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”
华为的业务流程变革，遵循的步骤是先完成企业内部环节的变革，然后再向价值链的上游（供应商）和下游（客户）延伸；ISC变革按照先完成采购、库存、运输和订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后发展电子商务的顺序进行。
据IBM的顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链降低了成本，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为。至此，经过5年的业务流程重整，华为基本建立起完整的端到端的业务流程，研发效率大大提高，节省了成本，为进入国际化奠定了基础。
“大T”是指世界顶级电信运营商，它们实力雄厚，市场广阔，对设备提供商非常挑剔。这些顶级运营商实行全球化运营，进入它们的采购名单就进入了它们覆盖的市场，它们的采购行为对其他运营商有着很好的示范作用。
1998年以后，华为已经成为国内市场上的骨干企业。华为虽然已经是中国最优秀的企业，但还不是世界最优秀的企业。华为在走出国门之前，面对的客户都不是世界级的企业，如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。因此，华为决定接近世界级的客户，为自己打开世界级的市场。
以前，华为以一流的技术进入二流的市场，主要是在亚非拉等地徘徊，还不能进入世界主流运营商的领地。而要赢得世界的认可，就得赢得主流运营商的认可。继进入英国电信“21世纪网络”的优先供应商名单后，华为开始了服务世界级客户的旅程。
2005年11月21日，华为与全球最大的移动通信运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议。从此，华为进入了沃达丰的战略供应商之列。2006年2月16日，在西班牙巴塞罗那的3GSM全球大会上，双方联合宣布，华为将在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。
继沃达丰之后，华为又迎来了日本eMobile、美国CDMA运营商Leap的3G设备供货协议。eMobile是日本唯一获得3G牌照的运营商，这个协议的签订要为其建设覆盖日本1/2面积的商用网络。eMobile总裁千本博士说：“我们为什么选择华为？就3GHSDPA而言，它们能够聚焦这一技术，并可以说是世界一级水平，这一点非常重要。对我们来讲最具有魅力的公司，它不是日本厂商，也不是美国厂商，而是华为公司。”
Leap是美国主流CDMA运营商之一，用户数位居全美第五。美国市场很挑剔，非常注重科技创新能力，即使是欧洲顶级运营商在此也建树不多，而这次的合同充分证明了美国市场对华为的认可。
时隔不久，西班牙电信也选择了华为，成为其巴西VivoGSM网络的主要供应商，为其建设可在未来向3G演进的GSM网络。华为逐渐赢得了世界级客户的青睐，在与客户的交往中不断提升自身素质。
通过服务世界级客户，华为向世界级企业又进了一大步。现在，华为已得到沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、希腊电信等世界一流运营商的承认，成为对方的合作伙伴。