“现代企业，必须有高度严格的劳动纪律。”《中共中央关于经济体制改革的决定》中的这段话，端端正正地贴在希望集团办公室。多年来，希望在生产第一线都执行着铁的劳动纪律。因为，对企业来说，纪律是管理的根本。
在新希望内部，流传这样一个“慈母般的温暖善待员工”的说法。刘永好与他的员工之间始终有一种亲情感，有一股亲和力在里面。
刘永好经常和员工一起在食堂里就餐，和员工共用一个卫生间，让员工感到亲切、亲近。他不喜欢参加很多的宴会，觉得在食堂或家里吃饭比较亲切、温馨。他的温情加上严格的管理形成了他制胜法宝。
“新希望”建立了一整套规范管理制度和办法，确定了各个分公司“五部一室”的职责，形成了总经理负责制和财务、技术由总部直管的既相互支持、又相互制约的管理制度体系，特别是对于新希望集团内部高级管理人员的个人行为，包括对维护公司资产安全运作行为的规范。刘永好也多次强调，要把监督放在明处，监督不是对谁不信任的问题。集团制订了总经理行为准则，规定了“总经理30个不准”。在新希望集团，自觉地接受审计和监督已成为高级管理人员的习惯。
“新希望”人认为，企业里没有特殊的员工，也没有特殊的老总，在制度面前人人平等。集团内若有总经理不按制度办事，使公司制度形同虚设，照样会受到处罚。
刘永好说，处罚只是手段，提高执行制度的自觉性，管理上台阶才是目的。新希望集团在房地产开发、金融与国际贸易以及电子科技等新的产业领域里有所发展，引进了一批高素质的人才，但坚持严格的管理制度，执行各项规定，仍然没有丝毫的放松。
新希望集团是一个万人无烟企业，最初规定员工不能吸烟，主要是从生产现场的安全考虑，后来把它引申为所有“新希望”的员工一律不许吸烟，不仅保护了员工的健康，有利于生产现场事故的防范，而且有利于形成清洁明丽的工作环境。万人无烟企业，是新希望集团企业文化建设中的一个亮点，甚至可以说是企业的一张特殊的名片。
对新希望集团严格的制度约束和温暖的亲情管理，曾有员工有感而发：咬定制度不放松，进步原在教训中，道是无情却有情，先苦后甜胜春风。
创业20多年来，刘永好的企业给人的感觉就是根正、枝茂。“好多行业都去染一手，却总能不湿脚。”一个行业好的不得了的时候，刘永好觉得危险，真正危机来临的时候，其一面是精控管理，一面是举起“镰刀”。
1）“闯”字诀：抓爆米花效应。
刘永好在2009年的部署是，发力农牧主业。“国家拉动内需，大搞新农村建设，时机太好了。”这让他时时想起了1982年，风华正茂的四兄弟，辞去公职从农村起步，从泥巴地走向中国经济的巅峰。
热情，敢闯，是新中国第一代民营企业家所共有的特点。年青时曾在农村做过爆米花生意的刘永好留意到：玉米在爆炸时，可以膨胀三五倍，甚至上十倍。“一个行业由垄断走向开放，必将迎来一个迅速膨胀的短暂机会，巨大的膨胀就是超额的利润。”刘永好养鹌鹑、做饲料、投资金融、进入房产的节点，恰恰是上述行业刚刚放开时的节点。
“我们多元化的目的更多是战略投资，分享这些行业膨胀期所带来的巨大收益，解决主业发展所需的资金问题。”刘永好说。
新希望的成功更多是依靠刘永好在资本市场的闯劲。作为四川省第一家民营上市企业，新希望（000876.SZ）从1亿多元的资产膨胀到如今的近百亿元；投资民生银行（600016行情，爱股）（600016.SH）让他获利数十亿，刘永好还控股ST宝硕（600155.SH），参股民生人寿、联华信托、办起农村金融担保公司。
这些资本运作带来的巨大收益让人们一度遗忘刘永好的农牧企业家的本色，而将其视作中国的金融大亨。刘永好始终认为这些投资都是为农牧业服务的：生产经营是基础；品牌经营是躯干；资本经营是头部；“头足正立而不能倒立”。
2）“控”字诀：行业太好了就该降温了。
刘永好认为经历了太多的行业起起落落才成就了今天的参天大树。他把这归功于对形势充分研究基础上的精确判断，和几兄弟始终奉行的精细化管理传统。
创业初期，四兄弟完美搭档。老大刘永言无意名利，却扮演着“长兄如父”的角色；老二刘永行精于企业管理，旋风般整合上百家饲料厂后，致力于在管理上出效益；老三刘永美攻于技术研发，将企业创新做到别人难以复制，做到了极致；老四刘永好则长于营销，以民营企业家身份步入政治领域后，把握着政策的趋势方向和风险，“分家”后刘永好的秘书班子每天帮他整理各种政策市场信息以供决策参考，引进专业金融人才负责新希望投资公司的投资业务。
一个行业好的不得了，就意味着泡沫大了，风险就要来了，如果没有绝对的竞争优势，就看不到明天的希望。四兄弟看到太多的人在鹌鹑热、饲料热中挤入，却又快速倒掉。这让他们在进入房地产领域后，在2007年的房产狂欢中选择了“克制”。2007年初，刘永好就在新希望旗下的房产板块总经理会议上布置：“注意研究宏观政策变化，将房地产保持在适度规模上。”
刘永好第一次“接触”房产是1992年海南房产热，刘永好带了2000万元到海南“探路”，结果一个人跑了回来说，有块地皮上楼的时候转手出去赚了几百万，下楼时另一人转手又赚了几百万。“我惊呆了，天下哪有这么好的事？”第二天，刘永好就卖掉在那里的办公室跑回了成都。2005年、2006年开始，刘永好看到了更大规模的“海南热”。选择了收缩投资，2008年、2009年刘永好旁观到了别人的痛苦。
刘永好兄弟涉猎产业颇广，也面临着极强的竞争对手。“我们做一个项目一开始的时候，就要做到单位产能成本比别人大大降低，否则绝不轻易扩张。”这种精于对成本的控制让他们在行业危机的时候，往往比别人能够先走出来。
3）“批”字诀：批倒项目得高奖金。
刘永好说即使他大部分决策都是正确的，但是绝非外界想的那样“神圣”。
“新希望有个系统严密的决策体系，战略决策要由投资决策委员会共同讨论，且要咨询专家，经营管理部做了详尽的市场调查后，再由领导小组进行价值分析和风险分析。”而在投资决策委员会中，刘永好有一票否决的权利，却没有一票赞成的权利。
新希望集团内部还有一个“项目批判式论证制度”：新希望集团如要新上一个项目，要请有关人士出面论证。“这种论证不是从项目的可行性说起，而要先拿项目的可否性开刀。”
新希望的每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”，第一轮在企业的内部论证，第二轮是邀请企业外部的专家论证，第三轮是集中企业内部人员和外部专家共同组织论证。“论证中不能说优点和可行性，只挑刺，谁批倒了就给谁大奖，只有经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目，集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。”
这是刘永好当初为了解决避免企业领导层一拍脑袋就干的盲动做法，“批”死了众多的项目。“而邀请企业外部人来批，如果一般人发1000元费用的话，批倒项目的人就发5000元奖金。”一个所有人都批不倒的项目，其成功的可能性就非常大了。
在卸任大部分集团管理职务以后，刘永好三分之一的时间蹲在农村搞调研，三分之一时间用来请教政府、专家和成功企业家，以便决策更理性。“用事实和数据说话，面对机会先进半步，面对风险先退半步。”刘永好说。
象家庭、象军队、象学校，是新希望企业文化的三个层次。
一支善打硬仗的军队，一个温暖可靠的家庭，一所培养人才的学校，是希望集团一直以来塑造的企业形象。在此基础上和新的环境条件下，刘永好提出新希望的企业文化三段论：要“象家庭、象军队、象学校”。
象家庭。“企业应该像家庭一样，和睦温馨，团结一致，但必须避免家族式的管理。”“我们这个企业，要像家庭一样互相友爱。母、子、父、女、兄弟之间，要互相关爱，互相支持，互相帮助，同甘共苦。我们这个企业就是一个家庭，一个温暖的大家庭。”中国是一个家庭观念十分强的国家，新希望集团提倡企业文化要象家庭，就是提倡一种有凝聚力的亲情文化。
象军队。“好的企业应该像军队一样，纪律严明，令行禁止。”在工作过程中应按这个原则去做：定一个规则后，对的就要肯定，错的就要批评。刘永好认为，新希望在管理上坚定不移地抓住了两个关键点：一是财务独立，子公司的财务一律接受总部直接领导。严格的财务制度使集团能够充分了解和把握下属公司的情况，杜绝了许多问题，“从来没有发生过公司的大笔钱财被拐走的事”。二是推行技术的垂直管理体系，保障了集团的技术创新，有效地扼制了只顾眼前利益的短期行为。企业规模做大之后，集团式的管理首先需要的是严明的制度和纪律，新希望集团倡导企业文化要象军队，就是要倡导一种有执行力的严格文化。
象学校。“优秀的企业也应该如同一所学校，让它的员工能够不断成长、提高。学校的概念是什么呢？就是有老师、有同学、要学习。我们要学习新东西、学习做人、学习科技、学习企业管理，还要学习怎么样去遵守国家的法规和企业的纪律。”刘永好认为，现代企业如果不学习就落伍，学习首先要学习如何做人，好的人品决定好的产品，好的产品才会打造出好的企业品牌。在此情况下，新希望成立了自己的商学院，选拔优秀的基层管理人才进行深造，合格的学员给予更大的舞台。新希望倡导企业文化要象学校，就是提倡一种有生命力的学习文化。