不断创新、锐意进取是领导的本质特征。创新是企业的活力之源，领导工作本身的综合性、复杂性、多变性的特点决定了领导工作必然是一种创造性的活动。安于现状必将被瞬息万变的形势所淘汰，领导必须乐于进取、勇于创新，才能称得上真正的领导。
领导创新的动力来自指挥头脑和求新欲望。领导应善于观察、善于思索、善于从生活和经营管理工作中超乎常人地发现问题，作出判断和预见未来，并及时找到解决问题的方法和途径。一个优秀的领导，不管是在生产技术上、经营管理上还是体制组织上都要不断创新走在时代前列。
不具备创新意识的人，不会成为一名优秀的企业领导。纵观工业经济发展的历史，我们几乎找不到不进行创新而真正获得成功的企业领导，凡是真正取得成功、卓有成就的企业领导，无不极富创新精神并不懈地开展创新活动，这已被无数的事实所证明。
瑞典管理学权威理德斯塔利和诺德斯拉姆认为，在当今广阔的市场经济中，使自己变得标新立异越来越难。“你的企业所从事业务中的绝大多数可以从别人那里得到。只有一个办法可以解决这个问题：在这个世界上做以前还没有看到过的事情。创新，你就可以暂时保持标新立异，保持无与伦比的竞争力”。
白斑狗鱼是一种以其他鱼类为食物的大型淡水鱼。一只玻璃缸被一道玻璃板分为两半，一只白斑狗鱼被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了许多小鱼。这条白斑狗鱼不断尝试掠取小鱼，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上还起了一个十分疼痛的大包。当玻璃隔板被小心翼翼地移开后，所有的鱼都能在缸中游动，白斑狗鱼却没有再攻击或者掠食这些小鱼。因为它已经知道攻击这些小鱼不但不会成功，而且会十分疼痛，因此它没有再进行尝试。“白斑狗鱼综合征”即源自这个故事，它指的是不能适应变化的环境，错误地认为已经完全了解了形势。
有些领导经常像这只白斑狗鱼一样，每次处理一个问题时，都会把积累的经验施加在这个问题上。这种精神上的包袱会阻止他们接受创新观点，会顺其自然地去做一直在做的事情，便组织沉溺于他们的标准经营模式之中。他们会努力使当前模式运转得更好，而不会花费时间来寻找一个更好的模式、更好的方法来工作。作为管理学的权威，格雷·哈默（Gary Hamel）这样说：“许多公司只知道持续地改进，而不知道间断地创新。他们知道如何做得更好，但他们不知道如何变得不同。”
要打破思维定势，不妨尝试一下新想法。
在20世纪早期，所有的商店都是店员为顾客提供服务的地方。顾客来到柜台前，店员取出顾客需要的物品。在20世纪20年代，一位叫做迈克尔·库伦（Michael Cullen）的人采用了一种完全不同的观点。他问了一个这样的问题：如果我们把商店掉个个儿，让顾客自己拿取他们需要的物品，然后他们在最后付钱，会是什么样子呢？
毫无疑问，有许多人反对这种观点。“顾客需要服务，他们不想自己做所有的工作。”“所有的商品都得标上价格。”“如果没有店员帮助他们，顾客们将会感到困惑。”“你让人们在仓库后面转来转去，将会发生什么情况呢？”
但是，库伦坚持这种观点，并创建了世界上第一个超市，即位于新泽西的金库伦商店。
多么简单的观点啊——但它又是如此有效的一个观点！仅仅是让顾客为自己服务的观点就不仅改变了我们的商店，还改变了我们的城镇布局——充满小型商店的旧街道被大型的自助式超市所代替。
在既有的教育体系中存在的最大问题之一，是几乎它所教授的每个问题都只有一个正确的答案。带有选择题的考试更加使得学生们努力选择唯一正确的答案，避免选择三个错误的答案。因此，当我们的学生离开学校的时候，他们就会陷入一种模式之中，这种模式告诉他们，只要找到“正确的答案”就能解决问题。不幸的是，现实并非如此。几乎对于每个问题，都有多种解决办法。作为领导必须摆脱学校的这种模式，转而采用一种始终寻找更多更好答案的方式。
对于企业的领导来说，他们很自然地会把注意力集中在提高效率和精简当前的工序上，因为很显然“我们可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但这还不够。如果你制造马拉大车，那么你把效率提高多少并不重要，因为汽车会使你停止制造马拉大车。如果你制造煤气灯，并且把注意力集中在改善生产上，那么这不会有什么效果，因为电灯会使你的煤气灯过时。如果你制造密纹唱盘，那么你把多少时间用在改进质量上并不重要，因为激光唱盘会使你破产。如果你制造打字机，那么你把机械运行改进多少并不重要，因为电子文档处理器会使你的企业失败。
这里包含的信息就是创新会击败效率。你必须改善你正在做的工作，但是还必须找到全新并且更好的方法来做这些工作。
创新的领导必须像一位顾问或者是一位新雇员第一天在公司上班一样，对企业的各个方面都进行提问。在单位中工作的时间越长，就越难做到这一点。在上班的第一天，我们会问许多问题——我们为什么做这件事情？我们如何使它发生？它的目标是什么？它意味着什么？我们在工作中的时间越长，我们问的问题越少，我们也就变得越自满。你必须持续不断地问基本的问题，并要持续不断地仔细听取回答。如果你在不同的时间向不同的人提问同一个问题，你就会得到不同的回答——这些回答能够提供与变化有关的线索。最好是问更多具有探索性的问题，并进行更仔细的倾听，这样你就能够理解得更为深刻。
1985年，英特尔的主要业务是制造存储器芯片，但是来自日本的激烈竞争使存储器成为只有微薄利润的商品。英特尔的创立者安迪·格鲁夫和戈登·摩尔坐下来问了他们自己一些难以回答的问题。
“如果我们被踢出董事会，然后他们再起用一位新的首席执行官，”格鲁夫说，“你觉得他会怎么做呢？”
摩尔的回答是“从存储器市场中撤出”。
这个观点使他们计划从存储器芯片市场转向具有更多增加值的处理器芯片设计与制造业务。为了使他们像一支新任命的团队一样进行思考，格鲁夫和摩尔从思想上解雇了自己。他们走出以前角色的阴影，把自己看做是新任命到这个工作岗位上来的人。通过问这类问题并解决问题，格鲁夫和摩尔完成了这次转变，而这次转变则使得企业完成了转型。
为了改变公司的收入持续几年低速下滑的趋势，一家大型钢笔公司新任命了一位营销副总裁。这位新任副总裁在经理会议上问下属：“我们从事的是什么业务？”
他的同事们不屑一顾地看着他说，“我们知道我们正在从事什么样的业务——钢笔业务”。“我并不这样认为，”他回答说，“我一直在问，为什么顾客会买我们的钢笔，并且现在我已经知道他们不是把我们的产品作为钢笔来买，而是作为礼物来买。当有人从办公室退休时，当儿子或女儿从大学毕业时，或者当作为圣诞礼物送给父亲时——我们的钢笔是被作为礼物赠给别人。我们从事的不是钢笔业务，而是礼物业务。我们应该改变我们的定价、促销、分销和营销策略来适应这一点。”
之后他们这样做了，并获得了巨大的成功。
有时候，一个人的想法是有限的，如果能让你的团队成员都具有创新精神，那你的组织将会是充满活力的。每个人本身都具有创造力的火花，领导的工作是鼓舞人们并使他们释放出这种火花。在一个小型团队之中，人们可以互相激发，一个人的一个观点可以在其他人身上激发出几个观点来。伟大的发明家爱迪生也没有独自创造出一切，在他周围有一支由14个助手组成的小组。
建造创新型团队，要让每个员工都感觉自己是个能够贡献出观点与解决方案的企业领导。每一种观点，不管是如何的愚蠢，都会受到欢迎，因为人们已经认可了糟糕的观点会激发出好的观点。高级领导者和“专家”不会批评新观点或者对它们进行过度的评价，这一点很重要。如果他们通过批判其他的观点来展现他们的优越，那么他们就会阻塞未来的耀眼喷泉的源泉。
你必须鼓励人们自愿贡献出他们的思想。做到这一点的一个好办法是向一支小型团队、一个部门或者整个组织提出一项挑战。我们有一个紧迫性的问题，我们需要你们的帮助来提出一个好的解决办法。当有人提出一种观点，并最终带来一种创新的时候，必须对他们进行认可、表扬和奖励。要用言语迅速表明好的观点是会受到欢迎的，疯狂的观点不会受到嘲笑，每个人都可以为组织的更加成功做出一定的贡献。
Google通过创新成为最重要的互联网搜索引擎。它是从哪里得来的这种观点呢？自然是从它的员工身上了。Google需要新观点持续不断地出现，因此鼓励所有部门的员工都对内部网页贡献自己的观点。
“我们从来不会说‘这个小组应该创新而其他的人仅仅做他们的工作’”，负责产品管理的副总裁约翰逊·罗森伯格说，“每个人都把他们每天中的一些时间用在研发上”。他们发现，即使平时在会议上不敢提出意见的员工也乐于在内部网页上发表意见。在周五的会议上，会对最好的观点进行讨论，在这次会议中每个人可以有最多10分钟的时间来介绍最有希望的观点。会议时间较短，重视行动。通常提出某个观点的人将得到授权，负责把这个观点转变成现实。
要想真正具有创造性，就需要鼓励大家想出大量的观点，然后再把它们精简到只有几个，并逐个进行检验。要想使你的组织更具有创新，就必须增加数量，然后从数量中得到收获。为什么需要更多观点呢？因为当你开始想出观点时，你就想出了明显的、容易的答案。当你收集到越来越多的观点时，你就会想到更多古怪、疯狂、具有创造性的观点——这些观点会带来真正先进的解决方案。
如果领导所做的一切事情都很正确，那么领导的精神就会贯穿整个组织，从而导致创新的发生。但是为什么它并没有发生呢？许多首席执行官、董事长、副总裁和董事都意识到他们的企业需要提高创造力，生产或提供大量具有创新的产品和服务。然而他们没有对使得创新得以发生的培训或者方法提起足够的重视。更糟糕的是，他们可能并不知道在他们的经营之中有许多做法抑制了观点的产生，这使得创新胎死腹中。这里有一些最普遍的错误，它们都是扼杀创造力的重要方式。
1.批评
不管你听到什么新观点，你的第一反应是批评它，指出它的一些缺点和不足，由此来抑制它。你越有经验，越聪明，就越容易找到其他人的观点中的不足。德卡唱片公司没有接受甲壳虫乐队，IBM拒绝了后来导致施乐公司成立的影印观点，数据设备公司没有接受电子表格的概念，许多大型出版商拒绝出版哈里·波特小说，等等。现在，许多组织中同样的事情还在上演。
新的观点往往只是部分形成，还没有经过完整的思考，因此很容易被看做是糟糕的观点而被拒绝接受。它们不同于我们当前在企业中所关注的狭隘视野，因此我们很容易把它们置于一边不加理睬。但是事实上并不存在糟糕的观点。糟糕的观点经常是好观点的出发点。每个组织都需要大量糟糕的、愚蠢的、疯狂的观点，在这些观点之中，我们可以对其中一些概念进行改进，使之成为有效的创新。
领导应该记住：每当有人向你提出一种观点而你却批评他的时候，都会阻止这个人再提出更多的建议。因为它发出的信息表明，新观点是不受欢迎的，自愿提出新观点的人会冒险受到批评或者奚落。这种方式也必然会扼杀你的员工们的创造精神。
2.忽视集体讨论
有些领导把集体讨论看做是老式的、过时的方法，但是好的集体讨论仍然是产生观点的一种最好方式，而且它涉及到所有层次上的员工。如果你的组织没有通过经常性的集体讨论会议来寻找创造性的解决方案，那么你就正在失去寻找新观点的一个巨大机会，而且你会向你的员工们发出这样一条信息，即他们的观点并不是必须的。你的集体讨论会议应该简短，而且保持一种较高水平的活力。他们应该有一个清晰的目标，对此提出大量的观点。应该有一名富有热情的权威对他们进行任命，这位权威要鼓励提出观点，保证不会一开始就对观点作出批评与判断。
3.问题积压
有的领导有一种大男子汉气概的观念，认为主管与高层领导应该承担起解决公司内所有重要问题的责任。对于普通员工来说，战略性的问题过于复杂，层次太高，难以企及。另外，他们还有一种恐惧，如果位于下面的员工知道了公司所面临的一些战略性挑战，他们就会感到不安全，觉得受到了威胁。
而事实恰好相反，处于组织较低层次的人们经常与顾客更为接近，他们可以看到什么在起作用，什么不起作用。他们可以非常敏锐地察觉到正在发生的事情。如果你让他们参与进来，给他们一个挑战，让他们帮助寻找解决办法，那么你将发现一个非常丰富的观点来源以及一种共同的使命感。你会作出更好的决策，员工们也很有可能接受他们参与形成的观点，而不是单纯接受自上而下传递下来的任务。
4.工作过度
长时间的勤奋工作经常与对效率的关注联系在一起。这里存在一个问题，即人们认为单凭努力工作就可以解决问题。我们经常需要的是寻找一种不同的问题解决方法，而不是仅仅在原来问题处理方法的基础上更加努力地工作。
如果你把注意力全部集中在按照原有方法处理问题上，把所有的时间都用于使这种方法生效，那你怎么会有时间来尝试达到你的目标的新方法呢？如果你一直都在制作煤气灯，整天都忙于制作出更多的灯来，你就不会有时间来学习有关电的知识和研究电灯。在我们的日常工作中，需要为娱乐、为一些创新性思维、为一些疯狂的观点和测试一些新建议留下时间。
5.不在计划之中
“我们不会尝试这个观点，因为它不在我们的计划之中，而且我们没有为它编制预算。”详细编制预算然后实施计划的组织使自己受到了很大的束缚。他们把自己局限于计划制定者在构思计划的时候所看到的世界景象。市场和需求变化太快，我们上个星期看到的景象今天很可能已经过时。因此，我们去年12月份制定的计划怎么可能会准确呢？公司计划应该使用松散的框架作为指导纲要，而不是使用详细的路线图。必须考虑到市场形势的变化、新出现的威胁与机遇，并且要考虑到以后的试验。计划不应该成为缺乏想象力的领导可以藏身的地方。
6.从内部提升
一般来说，从内部提升是一个好的迹象。它有助于留住优秀的人才，并且员工们可以由此看到对忠诚与努力工作的奖赏。然而，如果所有的经理都是从内部提升而来，这就意味着他们都是在同一种文化中成长起来的，属于“近亲繁殖”，难以看到你工作中的缺陷与不足，难以做到以一个外部人士的眼光来看企业。你最终会得到一种“这就是我们在这里做事的方法”的态度——抑制变化与抑制突破。
管理团队中的新鲜血液有助于你看到其他的做事方法。当你招聘的时候，不要只是寻找那些“合适”的人和与公司模式保持一致的人，要寻找那些具有不同特点和敢于把不同意见带进组织中的人。
7.把创新项目交由生产部门负责
在大型组织中普遍存在一个错误，即把创新项目交给那些同时负责日常业务的现有的直线经理来负责。看起来这样做是一件很自然的事情，但是一般来讲这样做却有着致命的缺点：新的产品或者服务就像脆弱的秧苗，它们本来应该在温室里进行培养，直到它们比较强大为止，不能让它们自己照料自己。日常业务经理过于忙于完成月度目标，不能给予试行业务所需要的照顾。把秧苗交给特殊的部门照料是更好的选择，有时这种部门指的是创新孵化器。这种部门有着不同的目的和目标，它在一个较长时期内运作，由组织中有很高权威的一位创新主管来负责。