心理学研究表明，人人都希望别人能理解和尊重自己，尤其是来自领导者的理解、同情、尊重、信任和关心，更会使人受到鼓舞而振奋。哪怕是领导者的一个主动的招呼，一句亲切的寒暄，一次温暖的询问，都会使人感到这是领导者对自己的关心，进而感到与领导者相融，感情相通，激发出“好好干”的决心，以不辜负领导的期望。事实也表明，凡是谦虚谨慎，联系群众，作风民主，体察下情，待人宽厚，平易近人，通情达理，和蔼可亲的领导者，一般威信都比较高。而那种对下属和群众冷冷冰冰，麻木不仁，把自己当作主人，把下级当作仆人，摆架子，逞威风的领导，下属对他自然就没有什么感情，他也就难以赢得威信。
当你有了追随者后，才能称得上是一个成功的领导者。只有缔造好人际关系，人家才肯全心全意地跟随你、支持你。关系越深厚，你的领导潜力就越坚稳。
领导者不可能时时刻刻地管着下属，关键是加强员工的自我管理。但这里有一个前提，就是首先做好领导者的自我管理，成为下属的榜样，变“照我说的那样去做”为“照我做的那样去做”。
一般情况下，领导者都会选取别人作为员工学习的榜样。这样做在一定程度上确实能起到示范作用，但领导者必须看到，由于领导者在一个团队中的地位和作用，他常常不自觉地被同事或员工选作学习的榜样。
一旦领导者的行为被“注意”之后，下属一般需要重复所观察到的行为。领导者的一部分任务就是为下属练习“自我管理”提供机会，并鼓励他们通过示范来学习。
必须注意的是，领导者的示范行为必须是生动、详细、易于理解的。
美国大器晚成的女企业家玫琳凯在榜样激励问题上有着自己独到的见解。她认为，领导的速度就是众人的速度，称职的领导者应以身作则。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。无法想像：一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，因为这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做”。
玫琳凯非常注重企业组织中经理的榜样作用，因为她非常清楚经理作为一个部门的负责人，其行为受到整个工作部门员工的关注。她说：“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，而不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回办公室，打起私人电话来没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。不过，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家，坚持当天的事当天做完。尽管我从未要求过我的助手和秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也常提着包回家。作为一个经理，重任在肩，职位越高，就越应重视给人留下好的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在做任何事情时务必要考虑到这一点。以身作则的好处是，过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。”
领导者可以吸引下属的注意力，努力使自己成为一个可靠的“自我管理”的榜样。如果你想让员工成为有效的“自我领导者”，你自己就得成为一个榜样，为他们提供一个示范，以生动、详细、易于理解的方式来展示“自我管理”的行为。
促进下属对于示范过的“自我管理”的回忆，并鼓励他们以亲身体会的方式来练习这些行为，为他们提供动力，强化示范作用。
以上所说的加强领导者的示范，目的在于让下属产生良好的“自我管理”的欲望，不能时时都要领导者紧盯着。只有调动员工的积极主动精神，发挥他们的创造性，才能使管理工作卓有成效。
你的下属之中，不乏才能出众的人。有的技术水平高，有的善于管理，有的善于外交，等等。适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的下属，借以了解其他下属的思想状况，并据此有的放矢地做好下属的工作。
你所提升、选拔的下属，多少会对你有些感激，至少对你有信任感。当你的领导工作遇到困难的时候，他们会首先伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备、只欠东风的时候，他们也往往会身先众人，助你一臂之力，起到率先示范的作用。
被提升的下属往往比你更容易接近其他下属，而且他们之间的关系通常也比较密切。所以，当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的下属一带头，大家也许就跟着一起干了，被提升的下属如果向大家解释你的决策中的道理，大家可能会马上明白和理解。在这里，被提升的下属无疑已成为你的得力助手。
在下属之中选拔人才，加以提升，并不是胡乱地选拔、胡乱地提升，一定要建立在有所根据的基础上。
你是否能做到以下这些呢？
一个曾受到众人诽谤，大家公认不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此，这人很有才华。因而，你大胆决定将这位下属提拔上来。
一个曾经当众辱骂过你的下属，仍然因为他专业能力强，而被你不计前嫌地提拔到你的身边。
一个相貌丑陋、身材矮小的下属，你并不是以貌取之，而是考虑到他的真才实学，把他从众人之中选拔上来。
一个过去是你的同事，现在是你的下属的老朋友，在你选拔、提升下属时，他与别人条件相同，但是，你并不因为与他是老朋友，而失去公平地优先提拔他。
对一个曾经犯过错误的下属，你能辩证地看待问题，发现这位下属的可贵之处和闪光点，经过一段时间对他的培养、考察，把他提升到一个新职位上。
一个知识、能力都比你强的下属，你不会因为嫉妒而不去提拔他，而是敢于把他提拔到重要的位置上来。
做到以上这些，才能使你的领导工作顺利开展，你的领导威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才可能一时还不能做得令大家满意，但你不必过于着急，是金子，终归有一天会发光的，这只是迟早的事情。关键是你提拔的下属是不是真正的金子。正确有效地提拔下属，能很好地证明你这位作为选拔者的领导所具有的用人素质。
如果下属能从你用人的态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会受到下属的信任，你的领导地位才能更稳固。
要成为一名优秀的人才选拔者，需要每一位领导者首先要加强自身的素质培养，树立正确的用人观念，在复杂的条件下，仍然能保持清醒的头脑，把握标准和尺度，不受其他因素的干扰。
当然，在选拔、提升每一位下属之前，你都可对其进行一段时间的考察。有必要的话，还要对其进行有目的、有针对性的培养，以使其达到选拔提升的标准，避免造成名不副实的不良后果。然后，你便可以在征求众人意见的基础上，通过正常的途径和方法，对其加以提拔。
一个聪明的领导要使他的员工具有对工作团队的向心力，可以依照下列八个方法来提高内聚力。
1.给予员工全体合一的认同
不论在会议的场合或指派命令的时刻，要在谈话中强调“我们”、“我们这个部门”或者“我们这个团队”，如此，才能使得员工觉得领导与他们是同一阵线。如果一味地讲“你如何……”或“我怎样……”，员工的心目中便会觉得工作团队不甚重要，所以也容易显得满不在乎。
2.建立团队的传统
一方面在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向员工叙述或娓娓道来；另一方面每当员工生日或其他值得祝贺的事件发生时，领导应该主动安排庆祝会，这样日子一久，团队的历史逐渐形成，有了历史，工作团队自然增加了对员工的吸引力。
3.强调团队工作的重要性
领导应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念，换句话说，领导时时刻刻要关心这个工作团队是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此，大家都会全力以赴。
4.适当对优良的员工给予认可褒奖
领导必须小心翼翼地揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他对团队的重要性。如果有哪一位员工赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之，这个工作团队的气氛就会显得和谐而融洽。
5.设立清楚而容易达到的团队目标
在建立公司的长期目标蓝图后，应该摘要其大纲传述于员工，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行唾手可得。如果目标过于笼统而高不可攀，则员工的斗志容易丧失。
6.实施团队激励的措施
除了个人奖金的制度以外，应该设定一套奖赏的办法，以便配合团队激励的政策；此外，公司得到特殊的奖励，也应该与员工共享成果。
7.心理上与员工保持亲近
要采用参与观察态度与员工保持联系，适度参与员工的团队，以了解他们的感觉与想法，同时必须保持距离，否则过度的深入参与会带来彼此的相稔，而相稔容易招致员工的轻视。
8.把员工当做人来看待
许多领导养尊处优，己贵人贱的观念难免在脑海里生根，于是容易期望员工多付出一点，也认为应该如此。如果把员工当人来看待，就容易产生彼此的谅解。
另外，与员工增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。所以，与其与员工共进午餐，不如当员工晚上在公司加班时，你也加入他们之中，如此必能加强同甘共苦的患难意识。
小团队是一个很有效的改变工具，要促使员工改变工作行为（不是工作态度，因为态度较难改变），把他纳入小团队的范畴之内，然后，慢慢使得团队意识巩固起来，继而使团队的凝聚力提高。但是如果水到渠成，领导应该耐心地予以支持。
在一个企业组织里，各种团队如具有高度的凝聚力，那么，员工之间的隔膜会消失，产量会提高，工作会有效率，而且看重团队的名声，如此一来，整个组织的目标易于达到，企业得以生生不息。
要使团队比传统的工作小组运作得更有效，就要让每个成员全身心投入团队及其工作当中。团队成员必须对任务抱有信念，并且能一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队及其成功，而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。如果成员们对任务及团队整体并不专注，他们就不可能组成一个真正的团队，而仍旧是一个工作上多少有些联系的个人集合而已。
对团队敬业精神的培养，需要很长的时间，但你可以按下列步骤逐步着手来做这件事情：
1.如果你想拥有一个高效的团队，就绝不能让团队成员只关注自己个人的工作。
应该帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。因此，你所布置的任务必须明确。所有的成员都必须理解团队的任务，并且，他们的理解基本上是一致的。“使顾客满意”相对来说比较明确，而“生产高质量的产品”就并不那么清楚了。
2.要使团队成员能够全身心投入到一项工作中去，就必须使他们相信为这项工作花费时间和精力是值得的。
为“客户提供高质量的产品”相对来说值得去做，而“在上级规定的期限内完成工作”则有些勉强了。同时，要让团队成员感到，这是一项现在就必须去做的工作，而不能等到别的什么更重要的工作完成后再动手。“及时设计好样品，以满足客户需要”相对来说比较紧迫，而“写一份产品销售数量的报告”就并不是一项紧迫的任务。
3.确保团队中每个人都知道整体的任务是什么。
在传统工作团队中，每个员工只知道自己分内的工作，他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。团队不能这样运作，每个团队成员都应知道整体的任务。假使你的团队负责为公司编写简报，这些简报，有的是定期发行的，有的则是为满足特定的管理需求而不定期发行的，你的手下有编辑、作者、制图，还有发行的专业人员，你可以这样描述基本的任务：“在预算范围内，遵守承诺，把高质量的简报送到客户手中”。关注整体的任务会带来莫大的利益，对于一个团队，这是最基本的要求。
一旦大家都明确了整体的任务，就要确保每个人都全神贯注地致力于完成整体的任务。在实际工作中，这意味着有时员工们为了整个团队的利益，要对自己的工作作出牺牲。这样，大家才能齐心协力，使任务顺利完成。
增强团队精神是每位领导必须做到的，只有强大高效的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地，才能做大公司。
形象地说，一个真正的团队就是一群志同道合的兄弟姐妹。
有人胸有成竹地说：“就算你没收我的生财器具，夺走我的土地、厂房，只要留下我的伙伴，我将东山再起，建立起我的新王国。”
一些非凡的领导者，他们好像有天生独特的再生能力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。
此外，我们还会发现另一个十分可贵的事实：每位成功人士几乎都拥有一支完美的管理团队。这些成功的领导人所率领的团队，无论是他的成员、组织气氛、工作默契和所发挥的生产力，和一般性的团队比起来，总是有相当大的不同的地方，他们常表现出以下主要特征：
1.目标明确
成功的领导者往往主张以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就。他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，成功的领导者领导者会向他的追随者指出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标之上。
当团队的目标和远景并非由领导者一个人决定，而是由组织内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有“所有权”的感觉，大家打从心里认定：这是“我们的”目标和远景。
2.各负其责
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团队中该做些什么。
在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大家觉得唇舌相依，生死与共，团队的成败荣辱，“我”占着非常重要的分量。同时，彼此间也都知道别人对他的要求，并且避免发生角色冲突或重叠的现象。
3.强烈参与
领导者真的希望做事有成效，就会倾向参与或领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。
团队的成员身上总是散发出挡不住的参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一逮到机会就参与。
参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的力量绝对是无法想象的。
4.相互倾听
正是如此！在好的团队里头，某位成员讲话时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。
有人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化。在我的单位里，我拥有一群心胸开阔的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
5.死心塌地
真心地相互依赖、支持是团队合作的温床。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与组织这一课题，他发现参与式组织的一项特质：领导阶层信任员工，员工也相信领导者，信心和信任在组织上下到处可见。几乎所有的获胜团队，都全力研究如何培养上下平行间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质：
领导者常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济，相互扶持的观念。
鼓励遵守承诺，信用第一。
依赖伙伴，并把对伙伴的培养与激励视为最优先的事。
鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、相补、合作。
6.畅所欲言
好的领导者，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则，在言行之间表现出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。
团队的领导者会给所有成员提供双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次被提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒还是哀乐。
一个高效的团队成员都能了解并感谢彼此，都能够“做真正的自己”。
总之，群策群力，有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻完美。
7.团结互助
在好团队里，我们经常看到下属们可以自由自在地与上司讨论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗？”
再者，大家意见不一致，甚至立场对峙时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务。
8.互相认同
高效团队的主要特征之一，就是经常受到“我觉得受到别人的赞赏和支持”。团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为每个人会在各种场合里不断听到这话：
“我认为你一定可以做到！”
“我要谢谢你！你做得很好！”
“你是我们的灵魂！不能没有你！”
“你是最好的！你是最棒的！”
这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。
上面列举的诸种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢？请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队，也就是俗话说的“死党”。
许多公司的领导者大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队，来提高我们的士气和生产力。”身为组织领导者的你，你可得把建立阵容强大的团队这件事列为第一优先处理的要务，千万不要再忽视或拖延下去了。
创造一支有效团队，对领导者可说是有百益而无一害的，如果你努力做到的话，你将可以获得以下莫大无比的好处：
“人多好办事”，团队整体动力可以达成个人无法独立完成的大事。
可以使每位伙伴的技能发挥到极限。
成员有参与感，会自发性地努力去做。
促使团队成员的行为达到团队所要求的标准。
提供给追随者足够的发展、学习和尝试的空间。
刺激个人更有创意、更好地表现。
“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，能有效解决重大问题。
让冲突所带来的损害减至最低。
设定明确、可行、有共识的个人和团队目标。
领导者与继承人纵使个性不同，也能互相合作和支持。
团队成员遇到困难、挫折时，会互相支持、协助。
一支令人钦羡的团队，往往也是一支常胜军。他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改造历史，创造未来。而作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：
“我喜欢这个团队！我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记那些大伙儿心手相连、共创未来的经验。”
通过在团队里学习、成长，每位伙伴都会不知不觉重塑自我，重新认知每个人跟群体的关系，在工作和生活上得到真正的欢愉和满足，活出生命的意义。
一个真正的团队能让你如虎添翼、临危不乱、所向披靡！
我们正处在一个充满竞争的时代，领导者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是盈利的还是非盈利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争，若不及时反省管理原则，随时都有可能惨遭淘汰。
领导者应向下属说明企业竞争力的重要性。强有力的竞争，可以促使员工发挥高效能的作用。因此，在对下属的管理中，引入竞争的机制，让每个人都有竞争的意念，并能投入到竞争之中，组织的活力就永远不会衰竭。
心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力。没有压力，组织也好、个人也好，都不能发挥出全部的潜能。
美国企业管理专家认为，没有竞争的后果，一是自己决定唯一的标准；二是没有理由追求更高的目标；三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。
当前，我们许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，是缺乏竞争的结果。鉴于此，要千方百计将竞争机制引入企业管理中。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。
竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。
竞争中要注意的问题是竞争的规则要科学、合理，执行规则要公正，要防止不正当竞争，培养团队精神。有些竞争不但不能激励员工，反而挫伤了员工士气。如果优秀者受到揶揄，就是规则出了问题，不足以使人信服。
竞争中任何一点不公正都会使竞争的光环消失，如同一场裁判偏袒一方的足球赛。如企业竞选某一职位，员工知道领导早已内定，还会对竞选感兴趣吗？如进行销售比赛，对完不成任务的员工也给奖，能不挫伤先进员工的积极性吗？失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目的。
凡是竞争激烈的地方，经常发生不正当竞争。
为了避免不正当竞争的弊端，首先，要进行团队精神塑造，让大家明白竞争的目标是团队的发展，“内耗”不是竞争的目标；其次，是创造一个附有奖励的共同目标，只有团结合作才能达到；第三，是对竞争的内容、形式进行改革，剔除能产生彼此对抗、直接影响对方利益的竞争项目；第四，是创造或找出一个共同的威胁或“敌人”，如另一家同行业的公司，以此淡化、转移员工间的对抗情绪；最后，是直接摊牌，立即召见相关人员把问题讲明白，批评彼此暗算、不合作的行为，指出从现在开始，只有合作才能受到奖励，或者批评不正当竞争者，表扬正当竞争者。
不可否认，竞争确有负面的影响，尤其在员工素质较差时，可能会出现一种无序的恶性竞争或不良竞争，影响企业的发展。但竞争的好处是显而易见的，利大于弊，领导者还是大胆地鼓励竞争吧！只有平庸的人才害怕竞争。
对于一名成功的领导者来说，对下属以诚相待是最重要的基本素质之一，做到这一点并不容易。
1941年，在美国参加第二次世界大战之前，最高决策层决定制定战争计划，确定军工生产需求、军队员额和美国的战争政策目标。虽然罗斯福总统希望美国置身于欧洲战争之外，但当希特勒的军队横扫欧洲的时候，罗斯福也面临着抉择。
计划的制定工作由参谋长秘书处的阿尔伯特·魏德迈少校承担。魏德迈拟定的草案提出：“我们必须准备直接对德国作战，并战胜德国。”为此，魏德迈的结论是：美国需要900万陆军、150万海军。这个计划草案的保密级别是绝密。然而，让罗斯福总统、陆军总部和魏德迈本人吃惊的是，1941年12月5日的《华盛顿时报》逐字引用了这项计划草案，而且赫然打着“富兰克林·罗斯福的战争计划”的标题。这条新闻在华盛顿掀起轩然大波，让美国政府非常难堪，因为当时美国并未向德国宣战。
魏德迈立即成为最大的嫌疑人。他认识许多德军高级将领（20世纪30年代魏德迈曾赴德国留学），他与好几个德国纳粹的顶层人员是朋友。在计划草案泄露前的一个星期，魏德迈曾与一位律师见过面，这位律师的父亲是伯顿·韦勒参议员。韦勒是个极端的孤立主义者，他指责罗斯福总统“想埋葬每个美国家庭的前四个男孩”。更让人起疑的是，近期魏德迈的银行账号里有一大笔进款，战争部长还收到一封匿名信，声称“魏德迈认为并曾公开说希特勒是救世主”。
形势对魏德迈极为不利。联邦调查局对他进行了审问，但调查结果并没有弄清是谁泄的密。这个时侯，作为魏德迈的上级——马歇尔想摆脱麻烦是件很自然的事，他可以采取“我们不想再用这个人”的立场，将魏德迈调走或让他离开陆军，但他没有这么做，因为他非常看重魏德迈的能力。魏德迈回忆说：“马歇尔将军从未怀疑过我。”实际上，几周之后，马歇尔将魏德迈提升为中校，并将他调入新组建的联合参谋计划局，这是联合参谋部的一个组成部分。
1942年4月1日，马歇尔离开华盛顿去执行一个高度机密的任务，魏德迈随行。这是马歇尔对下属以诚相待的一个表现，但更重要的是这个举动反映了马歇尔的性格。他欣赏魏德迈，没有被似是而非的对魏德迈不利的证据所吓倒，也没有向国会和媒体传来的灼人的舆论低头。后来成为四星上将的魏德迈永远不会忘记这些，后来，他说：“经过了这些事后，我可以为马歇尔将军去死。”
马歇尔作为领导者自始至终都表现出对下属的关怀。克里腾伯格提到了马歇尔对下属的关心：“在第二次世界大战期间，我是第5军的一个团长。马歇尔来欧洲视察美军部队。返回华盛顿后，在24小时之内，马歇尔的一个参谋给我在圣安第诺的妻子打电话。电话接通后，马歇尔亲自拿起电话，说：‘克里滕伯格太太，我是马歇尔将军。我想告诉你昨天晚上我在意大利见到你丈夫了。他很好，我想你希望知道这一点。’
“马歇尔将军为手下的指挥官们的家庭做过许许多多诸如此类的事情。他的诸如此类的领导艺术与大家所熟悉的权威严肃的领导风格形成强烈对比。最高军事领导者亲自打电话说‘我想你希望知道他很好’，对于家人来说是莫大的安慰。无需其他东西，只要有这一点，军人和军人家属就会士气高昂。”
在整个第二次世界大战期间，马歇尔问候过在海外视察部队时所见到的每一位高级军官的妻子、母亲和关系最密切的亲属，并告诉他们这些军官的情况。从收到的信函数量就可以看出，这些军官的妻子、儿女和父母都非常感激马歇尔将军的电话。马歇尔定期跟巴戴尔·史密斯、乔治·巴顿、马克·克拉克这些老朋友的妻子们通信，他认为这样可以使这些妻子们更能忍受长期的别离。
1943年，在去北非视察美军部队时，马歇尔惊讶地遇见卢西思·特鲁斯科特少将（特鲁斯科特曾在安齐奥任军长，被人们誉为“军人中的军人”），他们进行了长谈。马歇尔问特鲁斯科特知不知道艾森豪威尔请求将其调去参加进攻欧洲的作战行动，特鲁斯科特回答说“不知道”。如果艾森豪威尔的请求获得批准，那么意味着特鲁斯科特将指挥一支更大的陆军部队，但他无法去意大利参战。特鲁斯科特说：“他想我应该知道艾森豪威尔曾要求调我，这样我会清楚上级非常了解并高度评价我在安齐奥的表现。”他一直铭记着马歇尔对他的称赞，“我深深地感动了，因为马歇尔将军没有义务告诉我这些。这是马歇尔所体现出来的许多慷慨和体贴的事迹中的一个。这些品质使他在与下属打交道时让下属们产生高山仰止之感。”
马歇尔的关怀不仅局限于军官，对待普通的士兵，他也慷慨地付出一个高层领导人的真诚。
二战期间，士兵的福利待遇是马歇尔经常性的工作重点。他派军事调查人员到世界各地去，他们的唯一任务是倾听士兵的疾苦，并听取解决办法的建议。马歇尔强调，一定要确保前线的士兵们有饮料和酒喝、有烟抽、有糖吃，就像他们所必须装备的武器弹药一样。如果到交战地域去，马歇尔坚持只带司机，不要指挥官陪同，以便沿途询问部队的福利情况。
马歇尔的电话和信函不仅限于他见过的高级军官。有一个老兵，在1944年6月12日的军事行动开始后，马歇尔第一次到前线视察部队时是他开的车。马歇尔回国后，给这位士兵的家里打电话，告诉这位士兵的父母：“我刚见过你们的儿子，他在欧洲给我开过车，我想让你们知道他很好。”
一位参加了巴坦死亡远征战役的二战老兵写道：“我只见过马歇尔将军一次。当时我刚刚从长期被关押的日军战俘集中营里获得解救回国，为了与分散在全国各地的家人们团聚，马歇尔将军派他的坐机送我到想去的地方。在完成这项任务后，我来到五角大楼向马歇尔将军报告，感谢他的关怀和厚爱。马歇尔将军放下所有的事情，推迟了重要的约会，让我感觉像在家里一样。马歇尔将军像家长一样用很长的时间详细了解我的处境。”