1.学会对下属的管理
在一个单位或部门里，总有一些喜欢做墙头草、顺风倒的下属。虽然当今社会中许多人都在忙于追求名利，但这种人并不是那种“向上爬”的类型。他们只想平平安安工作，不愿耗费精力，也不愿承担责任。这种思想比较传统和保守的人，不会给部门的发展带来很多的麻烦，对于这种下属，作为领导者大可以放心，这种下属对你来说，是安全的、合格的。你只要按照正常的上下级关系与其相处就足够了，但一些重大的工作最好不要安排给他们。
还有一些下属，工作效率高、质量好，才能出众。但同时，他们自身又存在着一些小毛病、小缺点，如忽视工作纪律，常做一些违反工作纪律的错误事情，之所以常犯一些小错误的原因，是因为他对本单位的贡献很大，想摆一些资格给大家看。遇到这种下属，显然容忍绝对不是一个周全的办法，也不是一个长久之计。凡事只有做得公平合理，才能得到大家的信服，对于这种下属，处理的办法是耐心开导说服，和他讲明利害关系，说清道理，让他知道，他这样做于人于己都不是一件好事。然后，你可以用协商的语气，确定一下解决问题的办法，并征求一下他的意见。如果他是一个精明的人，肯定会买你的账，就势下台阶。但如果谈话之后，他的缺点并没有改正，毛病照犯，那么，你就需要以一定的形式向其施加一些压力了。如果他冥顽不化，你也大可不必顾虑重重，应当按照规定给予其处罚，以保证本部门本单位整个机体的健康。但是，当你对其施加压力或进行处罚时，必须让他知道，这种压力是对事而不是对人的。
另外，的确有一些下属是不可理喻、恶习难改的人。他们对自己的毛病和缺点也了如指掌，顺口能说出大堆大堆的不是。可是，不管你花费多大的气力，三令五申或苦口婆心，他们总不能改掉自身的缺点和毛病。而事实上，他只要稍微对自己要求严一点，加强一点意志，这些缺点和毛病是容易摒弃的。
对这样的下属，如果其缺点和毛病已经影响到他们所承担的工作，并对其他下属形成了不良影响，那么，解决的办法只有一个——解雇。当然做出这样一个决定时应当慎重考虑并多方征求他人的意见。
作为领导者，你的下属中也许还存在这样一些人，当你成为他们领导的那一天起，就对你不太服气，他们认为你的能力并不比他们强。对于这样的下属，不能硬碰硬。你应当以平等甚至尊敬的语气和态度，多与他们进行沟通和交流。对一些有嫉妒心理的人，你可以把他摆在一个比较高的位置上，自己以低姿态、谦恭地对待他，他也许会得到一种满足和补偿，消除对你的隔阂。
当然还有这样一种人，你必须时刻防备，他们不会满足于你对他的谦恭态度以及种种称赞，他只是想让你早一天从自己的职位上下来，自己取而代之。因此，在与他们交谈中，要掌握分寸，留有一定余地，小心被对方抓住把柄，这种下属通常不露声色，却暗藏杀机，笑里藏刀，且在平时工作中，该干什么就干什么，该说些什么话就说什么话，还可能会同你关系打得火热，但这一切只不过是掩盖其贪图名利的内心。所以，与这样的下属在一起，你办什么事都要小心，小心，再小心。如果你觉得实在惹不起这种人，可以通过适当方法，寻找一个合适的理由，把他调到其他的部门或单位去。
如果你与下属发生了矛盾，不管错误在谁，为了缓解紧张的关系，你不妨首先道歉。总之，不管对待什么样的下属，领导者都要掌握一定的方法和原则，不能感情用事，凭感觉去做。做个有心人，你会发现控制你的下属并不难。
2.领导者要精于授权
领导者是部门的行政长官，处于部门中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽，小权分散。任何领导者，对那些全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，则尽可能地让下属去处理。如果领导者做工作不讲科学，一味蛮干，虽然忙忙碌碌，到头来却很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。古今中外领导者在集权和分权问题的处理上，留下了许多经验和教训。
西汉丞相陈平，有一次皇帝问他：“全国一年判决多少案件，收多少钱粮？”他回答：“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事。”
日本松下电器公司在集中统一领导下的分权管理，曾被美国人誉为“东洋魔术”。松下电器公司从1932年起实行“产品分类事业部体制”，以后又不断完善这种体制。在这种体制下，各事业部有极大的经营管理自主权，在规定资金使用范围和获得利润额的条件下，对所管产品的开发和人、财、物与产、供、销有权自主经营，全面管理。总公司不干涉事业部部长的正常工作，这样就大大激发了事业部的积极性。当松下电器公司开始制造电热锅时，东芝公司的电热锅早已独占鳌头，雄踞市场。此时，按常规的办法，就会利用别的产品的利润来补偿电热锅的生产，以促进它的发展。可是，松下电器公司却与众不同地把它从原来的电热器事业部中分离出来，成立了一个独立的事业部，使得电热锅事业部不得不绞尽脑汁，苦心经营，以图生存和发展，这样分的结果，终于使松下电器公司的电热锅占有了50%的市场份额。
诸葛亮被后世誉为智慧和聪明的化身，但他的致命弱点便是“政事无巨细，咸决于亮”。他为了报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重，“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”，终于积劳成疾，只活了54岁就谢世了。连他的对手司马懿也曾预料到“食少事烦，岂能长久？”。后人在推崇他“鞠躬尽瘁，死而后已”的忘我精神和运筹帷幄的超人才华之余，又对他事必躬亲的作风不胜惋惜。把大小事情都自己包揽起来，日夜拼命干的领导者，一方面自己忙得团团转，甚至像诸葛亮那样累死，而另一方面，下属被夺去了应有的权力，其积极性大受挫伤。《韩非子》中“乐池用门客”的故事就是一例。中山国相国乐池，奉命带领百驾车出使赵国，为了管好队伍，他便在门客中选出一个能干的人带队。走到半路，车队不听指挥乱了行列，乐池责难那个门客说：“我认为你是有才能的人，所以叫你来领队，为什么弄得半路上就乱了阵脚？”那门客回答：“你不懂管理技术，要管好队伍，就要有职有权，能根据各人的表现对他实行必要的奖惩。我现在是下等门客，你没有授给我这方面的职权，出现失误为什么要怪我呢？”
所以，领导者要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术，要想调动下属的积极性，就必须坚决授权。授权，用一句通俗易懂的话来说，就是领导者将应属于下属的权力授给下属，对领导者来说，授权是应该掌握的一项基本的领导技能。
授权是一种重要的用人艺术，是分层管理的需要，是成就事业的必要手段。大胆授权对领导者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题。可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的领导者，无不精于授权。刘伯承同志历来强调各级干部要“执事者各执其事”，他最反对两种做法：一是领导者“包打包唱”，不注意发挥下级和群众的积极性。二是工作“踢皮球”，自己不动手，专叫别人干。他在主持军事学院工作时，就提出了“集体领导，分工负责”，“共同学习政治，各自钻研业务”，“机关横宽纵短，单刀直入基层”三个口号。美国前总统里根也非常精于授权之道。他曾对美国《幸福》杂志记者说：“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”
美国着名企业家、国际出租汽车公司总经理罗伯特·汤森德曾举例说明应如何授权。面临有一份合同需要重新签订，有两个竞争厂家，一个是老主顾，一个是新客户。该经理应如下授权：一是物色一个人，把签订合同的权力给他，让他全面负责谈判。二是把合同中各项条款的最低和最高要求写在纸上。三是给有关专家几天时间，讨论一下你所提出的要求，然后把意见汇总，反复修改，最后重新写出来。四是让谈判人守在电话机旁，你给每个厂商的最高领导打个电话，寒暄几句后就说：“我已决定让某某去谈这份合同，无论他提出什么意见，我都同意，一切由他拍板，我的要求是三十天内签好合同。”
3.防止权力异化
领导者在运用权力中，一方面要自我约束，不要把权力商品化，造成自己“越权”现象。另一方面，又要对被授权的下属进行适当控制，防止其放任自流，尾大不掉，发生越权现象。
学会自我约束
任何一个领导者，都有一定的权力。但是无论什么权力，毕竟上下有限，左右有度，不可越权。领导者能行使多大的权力，应该有一种权力约束机制，以免丧失权力的有效途径。日本“最佳”电器株式会社社长兆田光男为了约束自己的权力，创造了一套“金鱼缸”管理方法。他在解释这套管理方法时说：“下属的眼睛是雪亮的，当老板的人，一举一动，下属都看在眼里，你如果用公司的钱花天酒地，偷税漏税，下属知道了，就一定会瞧不起你。在这种情况下，你还能要求他们努力工作和操守清廉吗？”所谓“金鱼缸”管理，就是我们所说的“透明度”和“公开”。办任何事情，透明度高了，自觉将行为置于众目睽睽之下，就会有效地防止权力的无度使用。领导者要达到自然约束的效果，必须做到以下几点：
①克服权力欲。一些领导者认为权力到手，便可主宰一切。有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断，个人说了算，建立自己的小王国，这种想法必须克服。
②增强自我角色意识。任何领导者要意识到，在权限范围内是领导者，权限范围外是普通工作人员。要按客观实际认识自己，有自知之明，把自己放在适当位置，在不同场合，对不同事情扮演不同角色。
③在权力范围内活动。领导者要明确自己的权力极限，不可越过，应在权力范围内行事。为了防止越权，领导者要安排好自己的工作日程，按部就班地工作，这样可以克服工作随意性。
防止下属“越权”
《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心。君主若昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”阳虎因此触怒了鲁国国君，被驱逐出境。他跑到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心很重，怎能用这种人处理朝政？”赵王答：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至被臣子篡权的力量，他岂能伤害到我呢？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有逾越，阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸诸侯。
领导者在授权的同时，必须进行有效指导和控制，防止下属“越权”。当然对下属“越权”现象，要根据不同情况，区别对待。
①先表扬后批评。有的下级越权，是做了应由上级领导者决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神倒显可贵，对这种出于正当动机而越权的下属，应该既表扬又批评，先表扬后批评，这样下属才为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，才会领悟到什么该做，什么应该克服。
②下不为例。有时下属越权决定而处理的事情，可能是正确的，甚至干得很好，如果这样，可以维护现状，但领导者一定要指出下不为例。
③因势利导，纠正错误。有时下属越权，对事情的处理是错误的，这时领导者要根据实际情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并教育下属吸取教训，警诫其越权行为。
所谓授权就是领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。一句话，就是领导者将不必亲自做，下属可以完成的事情交给下属去完成。这样才能成为一个有效的领导者。授权有非常重要的作用。
首先授权是领导者抓大事管全局的需要。
领导者之所以必须授权，这是由人的体力、精力所决定的。人在成年之后随着年龄的增长，体力要逐渐减弱，精力、智力和能力也会逐渐衰退。管理学家研究的结果表明，一个人的体力和精力是有限的，多数人在限度之内工作能出速度、出成绩，能够胜任；当任务超出了能够承受的能力范围后，工作起来往往有力不从心之感，经常会顾此失彼。所以管理学家主张在同一时间内只做一件事。而事实上，需要领导者处理的事情很多很杂，常见一些单位的领导者“两眼一睁，忙到熄灯”，结果成了忙忙碌碌的事务主义者。如何解决领导者工作任务多、工作时间少的矛盾呢？行之有效的办法是授权。领导者只对直接下属行使一定的权力，不包办代替和越级处理问题。这样领导者就能够节约一定时间，用于了解情况，进行学习，联系群众，静心思考一些大事。
其次授权是贯彻分层管理原则的需要。
只有授权，才能贯彻分层管理的原则，实行科学管理。
现代化建设事业是纷繁复杂的事业，头绪多，范围广。在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多具体事务性工作。有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情突然到来，不办不行，必须妥善安排；有些事情必须上下结合，共同去办。作为领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把许多工作交由下属办理。领导者交给下属任务时，必须授予下属一定的权力，做到明责授权、事权分清。这就必须建立起合理的管理层次，并正确处理层次之间的关系，精心设计职位，再根据职位任职授权，实行分层领导。否则，有些人就会遇到矛盾绕着走，出现相互扯皮、相互推诿的不正常现象，致使任务很难完成。因此，授权是现代化建设事业所决定的，是管理工作的客观要求。
事实上，一个领导者要做到大事小事都办得很好，很不容易，也不可能。重要的是领导者要有全局观念和战略眼光，任何时候在大事面前不糊涂。“议大事、懂全局、管本行”，这是一切领导者在工作中应该遵循的一条原则。古罗马的法典中规定：“行政长官不宜过问琐事”。一个有成效的领导者应该是一位善于有效授权的领导者。领导者能不能分清和正确处理大事与小事，有无勇气大胆授权，是管理工作有无成效或者成就大小的关键所在。
我国早期的军事名着《孙子兵法》中在讲“致胜之道”时指出：“将能而君不御者胜”。就是说将帅有指挥才能而国君不加牵制的便能打胜仗。汉刘邦本来只能带兵十万，而他的部下韩信却“多多益善”，刘邦能够正确运用韩信的长处，授予他统兵权而不加牵制，因此韩信能率百万大军，战必胜，攻必克。这一故事告诉我们，如下属有能力去执行任务，领导者应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，领导者才可以充分调动下属的积极性，发挥下属的才能，才有利于领导预定工作目标的完成。
最后，授权是调动下属积极性的需要。
随着现代化建设事业的发展，被领导者已不再是小生产式的体力劳动者，而是具有现代化科学文化知识的脑力劳动者了。就是直接从事生产的工人中也有许多人的劳动带有脑力劳动的因素。体力劳动可以按照简单命令行事，劳动效果也容易考核。脑力劳动者就不同了，主要是靠运用知识和智力，这些人的积极性不是靠简单的命令就可以调动的。如何调动他们的积极性，使他们自觉地为共同目标而奋斗，是现代领导者提高工作成效的一个关键。当然调动下属积极性的方法很多，如良好的思想工作，民主的领导作风等。然而授权是一种有效的方法。现代管理工作非常强调职、责、权、利相统一的原则。有责无权同有权无责一样，都会导致管理与领导工作的混乱，影响管理与领导工作的效果。
在现实生活中，善于授权、发挥下属积极性的领导者越来越多了。但是，也确有个别领导人缺乏用人的气度，他们奉行的是“武大郎开店”的哲学——凡是我的部下，才能都不能比我高，否则就想方设法加以排斥，或借机给小鞋穿。这些领导者应该借鉴历史的教训，因为凡排斥才能高的人，自己只能成为孤家寡人，最终蒙受损失的还是自己。
领导者授权的方法有充分授权法、不充分授权法、目标授权法、制约授权法、弹性授权法、逐渐授权法、引导授权法等七种。
充分授权法适用于工作重要性比较低，而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的组织，也适用于系统管理水平较高，各子系统协调配合等诸种情况较好的组织。领导者在充分授权时，应允许下属自行决定行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管领导者不必要的工作责任。因此，凡能充分授权的，领导者应尽量采用这种方法。
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，领导者应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过领导者的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，领导者和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的要求，并以此统一认识，保证授权的有效性。
所谓目标授权法是领导者根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。领导者授权的目的，是通过授权激励下属去实现组织的目标。这是因为，任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现决不是领导者个人所能完成的。领导者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层及部门的所属成员都分担一部分任务，并相应地赋予一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。领导者如果按照组织目标进行授权，那就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。
弹性授权法是领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时而采用的。在运用这种方法时，领导者要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力进行调整。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回；实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，时间到期后，权力即刻收回。这种授权方法有很大的灵活性。
为避免引起下属误解，实行弹性授权或改变授权方式时，领导者应当对下属作出合理的解释，以取得下属的理解。
当工作性质极为重要，或工作极易出现疏漏时，领导者不应采用充分授权法；或领导者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权时，可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权之后，在下属之间形成相互制约的一种授权方式。它是领导者将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、相互钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
领导者在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望下属在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止偏离组织的工作目标。但这却不是横加干涉，而是支持下属工作，帮助解决问题，特别是在下属发生工作失误时，领导者更应当善于引导，帮助纠正失误，决不能施加压力或恶意苛求。当然，领导者发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，以避免组织遭受更大的损失。
领导者要做到视能授权，在授权前就要对下属进行严格考核，全面了解下属成员的德才情况。但是当领导者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才能授予他们必要的权力。领导者这种稳妥的授权方法，并非是要权责脱节，而是最终要使两者相吻合。
总之，领导者实行授权，应该根据实际情况，决定授权方法。但是领导者无论采用哪一种授权方法，都应具体问题具体分析，使授权真正围绕组织的工作目标的实现来进行，以达到授权的目的。
领导者要恰如其分地授权，还要明确授权的过程以及授权过程中应注意的问题。它包括物色好授权对象，明确授权的内容，选择授权方式以及授权之后的交代四步。
权力授给谁，领导者要考虑的因素很多。首先要考虑的当然是授权对象的思想品德和工作能力，这在选才用人中已有详细论述，这里着重讲的是授权对象愿意不愿意接受领导者授予的权力。下属对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。前几年的机构改革，有一批专家、学者被选进党政机关，分别授予领导党、政、财、文的权力。由于他们一方面并非都懂得行政领导，另一方面有些专家、学者不愿意放弃原来的专业，改行从政，结果有些人陆续辞去了行政领导职务，回到了原来的工作岗位。这就需要领导者把权力授予愿意接受权力的人。领导者要警惕的一点是不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。
领导者向下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。领导者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。就一般情况而论，领导者应保留事关区域、部门、单位的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任免权；监督和协调下属工作的权力；直接下属的奖惩权等四个权利。这些权力属于领导者本人工作范围内的职权，不能下授。除此之外的许多权力，可视不同情况灵活掌握。大体说来，凡是分散领导者精力的事务性工作，上下都可支配的边界权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以下授。从当前机关、学校、企业、商店的实际情况看，将权力授过者甚少，抓住权力不愿下授者较多。因此，各级领导者应该研究授权艺术，把应授的权力授予下属。
一般说来，授权方式主要有一般授权与特定授权，书面授权和口头授权，正式授权和非正式授权几种形式。
特定授权是指领导者对某一特定的下属，给予十分明确的工作、职责和权力。特定授权又可称为刚性授权或制约授权。这是指领导者对下属的工作、责任、权力均有明确的指定和交待，下属必须严格遵守，不得失责。
一般授权是指领导者只授给下属一般的权限，无特定的指派。一般授权有柔性授权、模糊授权、惰性授权三种做法。柔性授权，又称弹性授权。领导者对下属仅指示一个大纲和轮廓，使下属能因地制宜地处理问题；模糊授权中领导者一般只说明工作范围和事项，提示所要达到的目标，下属有很大的自由度去选择完成任务的具体途径；惰性授权是指领导者把自己不愿处理的纷乱琐碎的事务交给下属去处理。
口头授权是指领导者对下属用语言宣布其职责，或者依据会议所产生的决议口头传达。这种方式不适于责任重大的事项，因为它会造成职责不清、互相扯皮、玩忽职守等弊端。
书面授权是指领导者颁布正式文件或文字指令，对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、职务级别等均有明确的规定。
正式授权是指依据法律和有关规定授予的权限。即工作人员依据合法权限所得到的职位。大多数授权均属此种类型。
非正式授权是法律规定以外或组织机构以外的权力运用，情况较为复杂。
无论哪种方式的授权，领导者都要进行交待。交待是授权双方权力转让的一种沟通方式。能否实现授权目的，领导者交待情况是重要的影响因素。
授权时，要选择合适的场合并创造融洽的气氛，使授权活动既显得庄重又充满热情与和谐。领导者通常容易出现在极不严肃的场合，如酒席宴上、娱乐场所授权和领导者的表情过于严肃，令下属有惶恐不安之感两个毛病。
授权交待最好在办公室，尽量减少外界干扰。领导者的语言力求明白准确，不能含糊其辞，更不能朝令夕改，使下属始终朝着一个目标前进。
授权交待的成功与否，取决于双方沟通的结果。如果领导者采取居高临下的态度，就会使下属紧张，而心情紧张是不能很好地领会授权意图的。
领导者进行明确授权后，其主要职责就是进行有效地控制，即要牢牢地掌握总目标，放手不撒手，对下属应多用指导。
领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现组织的总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素、多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部之间都有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍组织总目标的实现。领导者的根本任务是要保证组织总目标的实现。因此，授权以后的领导者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调和纠正。
下属有了职权之后，计划如何制订，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是下属份内的事，领导者不宜再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导者要大力支持其工作，不要强迫下属做力所不能及的事情。
领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属之间不协调或发生矛盾时，领导者才应出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
领导者授权容易犯截留式的授权、牧羊式的授权、空头支票式的授权、完美式的授权、遥控式的授权以及无反馈式的授权等毛病。
牧羊式的授权是指领导者在授给下属权力后，像牧羊人放羊一样，一切听其自然。这种看似给下属以完全自由的做法，实则滑入了放任不管的泥坑。
截留式的授权是指领导者在授权时总是不适当地担心下属会滥用权力，或者认为完成那项任务不需要那么多的权力，因此在授权时，往往不授给完成任务所需的全部权力。
空头支票式的授权是指领导者名义上将权力授予下属，但实际上却千方百计地阻挠下属运用已授予的权力。这类授权只不过是有名无实的空头支票。
完美式的授权是指领导者在奢求十全十美心态的支配下，总是借口为防止下属发生失误而过多地限制下属的行动，他要求下属不能有任何工作失误。
遥控式的授权是指领导者混淆了对下属开展工作实施建设性的、积极的监控与放手让下属开展工作之间的界限。
无反馈式的授权是指领导者无意于亲自建立和实行有效的对下属开展工作的反馈控制。这种无反馈式的授权使领导者既不能及时获得各方面的最新信息以便修订本部门的发展战略、策略，也不能使领导者根据各种变化，积极地、有效地指导下属的工作。