成功的决策每天都在上演，尽管是在不同时间、不同地点、不同领导手里。虽然决策内容不一样、决策环境不一样，但这些决策不是无章可循的，而是有一些固定的程序的。如美国的赫伯特·A·西蒙认为：“成功的决策包括四个主要方面：即找出制定决策的理由、找到可能的行动方案、在诸行动方案中作出抉择、对已进行的抉择进行评价。”
1.发现问题，确定目标
领导决策都是为了解决某个问题，那么这个问题存不存在，问题是什么，做出某个决策要达到什么目标，这些都是领导决策首先要解决的问题。所以，决策者要善于从繁杂的信息中，确认和发现问题。在决策中，一个成功的决策者要从全局出发，以战略的眼光，用系统的方法，对诸多问题进行加工、处理，从中提炼出决策目标。这个决策目标要明确具体、主次分明，还要考虑约束条件、最优化、可行性等。
2.集思广益，拟订方案
制定出多种决策方案，这是决策成功的基础。在制定方案的过程中，要注意决策方案的多样性、差异性、民主性等。首先，决策时应尽量提出多种方案，尽力避免只有一个方案的唯一选择。因为方案多了才能比较和鉴别，才能从中选出最好的方案。这就要求决策者要开阔思路，大胆地提出尽可能多而全面的方案，尽量把各种因素、各个方面的可能都考虑在内。
其次，要注意使多种方案具有原则上的区别，而不能只有细节上或形式上的差异。只有这样，方案才不会雷同，才具有选择的意义。正如美国管理学家杜拉克所说的：好的决策应以相互冲突的意见为基础，应从不同的观点中选择，应从不同的判断中选择。
再次，要注意决策的民主性。决策时，除了要有专门的决策机构外，决策者还必须有一个健全的智囊团，以及广大的群众群体。尤其是对复杂系统的决策，更要借助群体系统的智力，充分发挥他们的积极性和创造性，以便产生整体大于部分功能之和的系统整体优化效应。目标确定以后，就要研究通过什么途径、采取什么方法和手段达到决策目标的问题。这就是拟订方案。拟订方案要发动、依靠群众，做到方案的民主性；要充分利用智囊，保证方案的科学性，从而实现民主决策、科学决策。
3.综合评估，选定方案
这个阶段就是领导决断的过程，是决策程序中承上启下的最关键的一个阶段。“断”得如何，既决定了前面“谋”的意义，也决定了后面执行工作的命运。
对多种决策方案进行评审，找到最优方案。评审决策方案首先要根据决策目标，制定一组评审的标准或指标体系，这类标准或指标体系要能充分反映决策目标的全部价值。指标体系可按技术指标、经济指标、财务指标、生态效益指标、社会效益指标等进行综合确定。对决策方案进行评审时，要始终围绕决策目标，对方案进行多方面多层次的评价和论证，考虑决策方案是否实现了决策目标、是否切实可行、是否在整体上最优、是否效益最大代价最小、是否与相关系统协调配合，以及分析方案的风险程度如何，利弊关系如何等等。
总之，对各方面都要进行系统的综合的权衡比较，以便从各种方案中选出一个整体上最优的方案，或把不同方案综合成一个最优的可行的方案。
在长期的实践中，不少组织形成了良好的决策标准，如有的单位对重大问题的决策实行“三不原则”：即不调查研究不决策；不经过咨询论证不决策；没有两个以上的方案比较不决策。实践证明，这是防止盲目决策、草率决策的有效原则。在决策的这个程序中，决策中心系统处于绝对的中心地位，智囊系统、决策监督系统，辅助系统只处于辅助地位。
4.实施方案，进行反馈追踪
决策方案经过优选决定、模拟实验及其必要的修正完善后，即进入决策方案的实施阶段。一般来说，实施决策方案，并不等于决策思维的终止。由于现实决策系统的复杂性，在实施决策方案的过程中，可能会出现某些与决策目标有不同程度的偏离甚至完全偏离的情况。这就要求人们在实施决策过程中，不断追踪检查，及时作出必要的反馈调节修正，尤其是当原有决策方案的实施己经不能适应变化了的主客观情况，原有决策的总目标已明显地无法实现时，就要对决策目标或方案进行一种根本的修正或更换，这就是追踪决策。有效地进行反馈、追踪，这是科学决策的一个关键。
美国着名的IBM公司，曾经决定研制一种“未来系统”电子计算机，集中了数位专家，历时数年，花费5亿美元，最后却决定下马了。因为他们在进行反馈信息分析时认为该项目研究成功的前景渺茫，再继续下去将有更大的损失。同时，他们把该项目已经研究出的许多局部成果和经验运用到其他产品研制中去，也使损失减少到了最低限度。事实表明，这项目标反馈的追踪决策是正确的。
总之，决策活动是一项复杂的系统工程，要求人们必须从系统的思想、观点、原则出发，运用系统的方法，按照科学的程序，来进行成功的决策。
所谓决策中的智囊团，也称之为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”等等，是专门为领导提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为领导者出谋划策。
曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年9个月中亏损7亿美元，打破了美国有史以来的最高纪录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇领导的公司咨询组设计的K型车，并在K型车的基础上推出了一系列众多车型，重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，1984年该公司盈利2.4亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可见，面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。
智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。
第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着领导人提出的研究任务进行的，主要是了解领导人的意图和目标，全面掌握领导人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标。其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制定工作计划。
第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解有关情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而才能够对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估的基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导人进行思想沟通，听取领导的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的修改和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，大家集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。
当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，领导者则从中择优决断。决断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决断呢？这其实是领导如何运用智囊团作正确决策的问题。
领导人在听取智囊团意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，设置处理、分析不同意见，使其趋于一致，汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用，具体如下：
第一，利弊分析法
由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成共识。
第二，边际分析法
这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
第三，冷却法
让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。总之，领导者既要充分发挥智囊团作用，又要使自己具有最终决策的独立性。既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊团的作用就不是一个成功的领导者。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。
决策过程一般包括以下几种方法：
1.果断
现代企业要求决策具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决、有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时，决策者首先要找拖延的主要原因，才能对症下药，着手改进。
可以首先列出几个悬而未决的决定，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，是从哪里进入的，并且要找出共同的原因。接下来要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是，就立即动手解决，如果不是，问题的解决还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能使决策过程的改进迫在眉睫的事件，并且要准备与对改革有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对改革有影响的人。可以将自己的改革建议与理由写成文稿，并举出特例，以增强说服力，而且自己的改变建议应包括两三个可供选择的方案：
在改革决策过程的方法中，可以有以下几种选择：
组建高效率的团组，以便依靠团组的力量形成更好的决策方法。这个小组应当反映那些使决策过程被拖延的各个团组和部门的状况。
使重大决策的范围缩至最小。这个范围应能保证取得很大的成功，以便树立信心，为下面的改革提供支持。
下调决策制定的层次。发掘企业中的能守信、有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人才作出对企业不利的决定。
把决策过程划分为逐步递进的小步骤。让决策者作出第一阶段的决策，给予他们制定决策的机会，培养他们制定决策的能力，注意在与他们的交往中介绍情况，提供建议。当他们成功地制定了决策时，鼓励他们。
在你设法改进决策过程时，还要注意以下的问题，以免出现差错。
首先，你不要把犹豫不决、拖延看作是别人的过错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你会发现，事先准备得充分与否，呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响，有时甚至是阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意，怎样写文稿，怎样将自己的想法、计划、提议或报告向读者明确清晰地阐述。
其次，要注意是否是全体下属都有躲避行为。如果是，就让大家共同讨论，想办法使全体下属学会采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同参与，共同设想如何采取办法抛弃对躲避行动的容忍。
2.凭直觉
从前，几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似乎是如果不能使之定量化，它就不存在。
不过，这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。因为实际的情况可能是复杂多变的，理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉，以大量的固定的模型来预测和决定一些未来的事，这可能会有很大的偏差。所以，直觉决策正在赢得商学院和管理人员中许多新的追随者们的青睐。专家们不再不加分析地假定直觉的运用是制定决策的一种非理性的或无效的方法了。越来越多的领导者开始相信，理性分析到了被强调得过了头的趋势，在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来改善。
直觉不是要被理性分析所取代——而是这两种方法是相辅相成的。在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。在目前，领导者最有可能使用直觉决策的八种情况如下：
存在不确定性时。
极少有先例存在时。
变化难以科学地预测时。
“事实”有限时。
事实不足以明确指明前进道路时。
分析性数据用途不大时。
当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时。
时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
3.模糊思维方式
现代科学证明，企业经营决策不可避免地要涉及大量的模糊问题，采用模糊思维方法进行决策是决策者的一项必备能力。
所谓模糊思维，首先，就其思维的对象而言，它是关于模糊事物的理性认识。越是复杂多变的事物，模糊思维发挥作用的可能性越大。模糊思维的逻辑基础是模糊逻辑，使用模糊概念判断和模糊推理进行思维。其次，就其思维的方法而言，它虽然不像精确思维可以作精确的定量化、完全形式化表述，编成严格的程序，由机器来模拟再现，但它也有量的特征，有形式结构和逻辑顺序性，用近似的模糊的方法在一定程度上加以形式化、数量化处理，是定性分析和定量分析的综合。
模糊思维是人脑思维的一个特点，也是其优势，这是电子计算机远不能比拟的。人脑能按并行线路进行平行的、整体的思维活动，它希望同时取得尽可能多的信息，同时进行加工处理。虽然只能达到相当低水平的精确度，但却有相当高的可靠性。同样，现代企业面临着瞬息万变的外部环境，如果一切按定量精确计算，反而会贻误时机。相反，学会运用模糊思维方式却往往能避免这种情况的发生。
钢铁业巨头肯·埃佛森说过：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所作的决策有40%都是错误的。最糟糕的领导者作出的决断则有60%是错误的。”在埃佛森看来，最好的和最糟的之间只有20%的差距。即使经常出现差错，也不能因此就惧怕作出任何决策。埃佛森认为，“管理人员的职责就是作出种种决策。不作决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立起一种强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。”
1.掌握正确的思路
如果掌握了正确的思路，决策者完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为决策者，尤其要注意下列几个方面的问题：
决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎
20世纪90年代，在美国享有极高声誉的两家制笔公司展开了一场激烈空前的竞争。出人意料的是，实力雄厚、财大气粗的派克公司竟是一败涂地，走向衰落，而克罗斯公司则乘机崛起，成了美国制笔业的新霸主。
知情者说，克罗斯公司的兴盛，关键是其反间计谋高出派克公司一筹。
被称为“世界第一笔”的派克笔，于1889年申请专利，至今已历经一百多年而长盛不衰，年销量达到5500万支，产品销至全世界120多个国家和地区。克罗斯笔有90年以上的历史，年销量达到6000多万支。所不同的是，派克笔占领的是高档的市场，克罗斯笔则热衷于低档的市场。这两家公司的产品流向并不是一开始就这样的，而是经过几番竞争才形成的。数十年来这两家制笔公司虽然在表面上井水不犯河水，但在暗地里却不断加强自己的力量，双方斗智斗勇，各使绝招。派克公司派出间谍多次策反克罗斯的技术人员，而克罗斯公司以牙还牙，利用收买对方关键人员和窃听等手段不断获得派克公司的经济情报。
20世纪90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的市场竞争中进一步拓展市场，派克公司任命了新的总裁彼特森。与此同时，克罗斯公司也在采取对策，除调整营销策略外，还加紧搜集彼特森的兴趣、爱好以及上任后所要实施的营销策略。
由于种种原因，钢笔的高档品市场呈疲软状态，为了不使公司的经济效益受影响，也为了打响上任后的头一炮，彼特森意欲在拓展市场方面下一番工夫。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后，立即召开会议研讨对策，决定实施反间计，和派克公司展开一场殊死的较量。
克罗斯公司通过一家有名气的公共关系信息咨询公司向彼特森提出了“保持高档市场，下大力量开拓低档产品市场”的建议。这正中彼特森下怀。咨询机构的权威建议，使彼特森没有把主要精力放在针对市场变化上，来改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高档市场，而是采纳了开拓低档产品市场的建议，趁高档产品市场疲软之时，全力以赴地开拓低档产品的市场。
听到这个消息，克罗斯公司欣喜若狂，赶紧实施第二步计划。一是装模作样地召开应急会议，作出一副恐慌、胆怯状，制定出了和派克公司争夺低档产品市场的措施，给人的印象是克罗斯公司非常害怕派克公司前来争夺低档品市场，全公司上下一片恐慌，而且没有制定出行之有效的应变措施。二是由公司总裁给派克公司总裁致函，声言两家产品市场的流向是有协议的，派克不能出尔反尔，行不义之事。克罗斯这么一番逼真的表演，愈发坚定了彼特森的决策信心，于是派克紧锣密鼓地开始向低档钢笔市场进军。为了不使派克公司看出破绽，窥出有诈，克罗斯公司还做了几次广告，制造竞争的紧张气氛，摆出一副决战的架势。这一切使派克公司看在眼里，急在心头，为了抢先一步，派克公司凭借财大气粗和名牌效应，投以巨资大做广告，制造声势。
克罗斯公司见已达到预期目标，便倾全力向空虚的高档钢笔市场挺进。
尽管派克公司花了不小的力气，市场效果却收效甚微。试想，派克笔是高档产品，是体面的标志。人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是一种形象，一种体会，以此证明自己的身份。派克价格再昂贵，人们也乐意接受。而现在高贵的派克笔却成了3美元1支的低档大众货，这还有什么名牌可言呢？派克公司顺利地打进了低档市场，但没有达到预期目的。不仅如此，消费者像受了愚弄似的，拒绝接受廉价的派克笔。
有时候出于种种原因，决策者还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉作出各种决策，在这种情况下作出的决策极可能是错误的。
切莫过分自信
自信给人勇气，使人作出大胆的决策。过分自信则是自不量力，毁人毁己。在体育界，这样的事例不少。
一次，一位富商想买一支球队。当时要价特别高，而他认为只要有钱什么都不用担心。过分自信迷惑了他的视线，使他看不到球员的巨额薪金和日渐下降的电视收视率，作这样的投资实在不如把钱放在银行里。然而还是有人在不断地下赌注，收购球队。过分自信使他们觉得自己承受得起这种昂贵的消费。他们相信风水会变，自己不会惨败，但结果往往是，他们一败涂地。成功的决策者绝对不会高估自己，他们会三思而后行，绝对不会为似是而非的好消息盲目乐观。
不要墨守成规
许多人在作出决策的时候往往只凭经验，不去想想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。
还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。
朱利安·巴赫年轻时在《生活》杂志做记者。第二次世界大战后的一天，他与一名从纳粹集中营逃出来的罗马尼亚小伙子共进午餐。小伙子靠在纽约大都会剧院门口兜售演出纪念品为生。当时剧院正上演着名指挥家索尔·赫罗克指挥的芭蕾舞剧。
那是个5月的星期二，天气晴朗。演出票销售一空，小伙子的纪念品也全卖了出去。又过了一个星期，还是星期二，天气依旧晴朗，剧院上演着同样的舞剧，演出票又销售一空。可这一次，演出纪念品却几乎一份也没兜售出去。
演出结束后，小伙子在剧院走廊上遇到赫罗克，告诉他自己实在想不通原因。赫罗克的回答出乎意料的简单，“因为这是另一个星期二。”
因此，每当你作出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。
2.避免误导
并非做任何事，作任何决定，都能保证没有一点失误。每个人都一样，常常在情况不明之中作出错误的决策。容易使人产生错误而被误导的情形主要有以下几种：
情况不明
有位经理从不认为与之打过交道的人都要记住自己的名字。每当第二次见面时，如发现对方已记不起自己时，总是主动上前自我介绍，以避免重提过去的事使人感到难堪。
类似情况时常在商务谈判中出现，有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来就参加谈判，甚至不认真思考就匆忙决策，而没有仔细反省一下这样做是否妥当？
真理并非在多数人手中
靠团体的意见来决策并不能保证完全正确。在讨论中，坐在会议室的人都讲同样的话并不是件好事。这里面必然有其他因素作怪。当老板讲完或同仁发言时，迫于老板的威严，不愿与同仁争执而伤和气，不少人总是予以附和，讲出雷同或不痛不痒的意见。这往往会使会议主持者和决策人难以了解真实情况，靠此作决定自然会脱离实际。
这种随大流的思想，不过是犯了多数人的想法不会错这种认识上的错误。正确的做法是，听取大家的意见后，经过论证和思考，等人都走后，自己再作决定。
别为美妙的饰词迷惑
有两个投资合作项目，一个成功的机会是80%，另一个有20%失败的可能，你选哪一个呢？实际上这两个项目成功与失败的机遇对等，只不过前者只提成功，后者强调了失败。但常理中，多数人总会选中前者，原因很简单，成功的字眼顺耳，使人兴奋。精明的销售员会用自己的口才去向顾客描述产品的优质、功能的齐备，以讲“好”来推销。但聪明的顾客将不会为这表面现象和推销技巧所诱惑，他会根据多方面的观察作出自己买与不买的决定。
不过分迷信经验
许多商人总爱用老办法来处理新问题。过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前已经变化了的世界。如果你仍用以前的框框来指导目前的生意，期望从中找到共同之处，那只会使你失去更多认识新事物、把握其特殊性的机会。
不忽略基础数字
当主管的人都有这样的体会，与基层的职工交朋友，会使你得到更多的在高级职员中听不到的信息。真正准确的报表应该是来自各个车间工段。有不少经理往往忽视了报表的作用，对来自各方的信息和数字，只要与自己的主张对路，就认为业务上没问题了，而不愿多下些工夫去挖掘更深一层的情报资料。例如，总经理问销售经理：“这个月汽车销售情况如何？”他回答：“行情不错，已有50辆车被客户预订了。”如果掌握的信息更多，他就会汇报说这个月销售量与上个月或与去年同期相比情况怎样，与竞争对手比较又是如何。从50辆车的选型看，哪种品牌、哪种价格的车行情看好，应采取哪种促销手段就能卖出更多数量的车等等。这些情况，对于每一个承担推销任务的人来说，都应该经常掌握。
3.谨慎从事
现在已经进入了一个飞速发展的年代，所以我们特别强调速度。这是一个做什么都显得比过去要快很多的年代。
当然，当今时代之所以发展快，一个主要原因是大量高新技术的应用。特快专递、传真、超音速飞机、调制解调器和移动电话等等，已经大大地提高了商业生产率，而且提高了我们对信息进行反馈的速度。
与此同时，我们必须认识到，虽然高科技和人们趋向于要求我们用越来越快的速度去工作，但是，这种现象本身并不说明这是一种好现象。有人认为，有些事情如果慢慢做，效果可能会更好一些，我们应该停下来，平心静气地进行一番思考，然后再做。
比如，聘用人的决定是应该慢慢斟酌后再作决定的。因为，如果你要邀请某个陌生人到你的公司去工作的话，你需要在对这个人有了必要的了解之后再作决定。但是，通常的情况是，人们往往倾向于尽快作出聘用的决定。因为他们迫切需要有人来填补某些空着的岗位。
对高新技术设备的配备是另外一个需要等等看的领域，因为等等看的结果要比直接介入好得多。例如，5年前，一台个人电脑要花近万元才能够买到。而现在，你只需要花费5000元就可以买到一台，而且其性能比以前好得多。绝大多数人都明白这个道理。但是，没有谁能够压制住要购买这些东西的欲望，等到价格有朝一日降下来以后再去购买。
尽管我们都知道有些事情是需要慢慢完成的，但是，事实上我们并不这么做。在这里，必须提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好处的。
对于决策者而言，在决策方案确定之后，并非决策已经完毕。相反，这只是其中一部分，如何实施决策，仍旧是非常关键的部分。就好比水烧到了99℃但缺少最后1℃的火候，仍旧不是开水一个道理。没有确实可行的决策实施方法，这个决策必然会遭到失败，因此必须掌握一些技巧。
1.能够坚持
干任何事业，决策之后很可能会碰到许多不曾想到的困难。这时，敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的未来和成功，也在于意志的坚定和百折不挠，这一点对于决策者来说尤为重要。
2.学会改变
坚持自己的决策也要把握一定的前提。当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“艺术”可言。
选择一定的时机
如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，作出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。
同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你作出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
列出充足的理由
明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当部下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如“因为我想这么做”或“我愿意”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。
试着作一次武断的决定
假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着作一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会招来一片质疑，可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公诸于世。也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资。也许这完全是个根据事实推测出来的结论。在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。
但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无伤大雅。
1.决策者要有果断的素质
果断，说明了决策者的思想高度集中，是敏锐反应力的体现，他对信息的吸收和消化，对经验的综合和应用，对未来的估计和推测，都能在短时间内完成。
要达到这一点，作为决策者就必须对事件有迅速作出判断的能力和选择的能力，有敢于对事件的过程和后果负责的精神和能力。顾虑重重，怕这怕那，畏畏缩缩，“一看，二慢，三通过”的人，不可能成为一个好的决策者。因为，在看和慢的过程中，时代在前进，情况在变化，在等的过程中，可能会产生更多的风险。
一个企业的决策人，面对形势的变化应当知道如何迅速采取措施，拿出一名决策人所应具备的魄力与勇气。不可瞻前顾后，患得患失，或者过分求全责备，凡事都求万无一失。
历史上有名的“鸿门宴”，就给人们树立了一面极好的镜子：项羽被刘邦、陈平等人的花言巧语所迷惑，迟迟不肯摔杯为令，除去刘邦这个心腹大患。刘邦虎口脱险之后笼络人心，积蓄力量，很快就与项羽展开逐鹿中原的楚汉之争，结果项羽垓下大败，自刎而死，留下了千古遗恨。
美国着名的麦肯锡管理咨询公司，曾经对管理卓有成效的37家大公司进行调查，结果表明，获得成功有8个条件，其中一条就是领导者行动要果断，办事要有魄力。如果决策者犹豫不决，模棱两可，就无法动员部下。只有自己坚定，才能使别人坚定。只有自己充满必胜的信念，部下才可能和你共同去奋斗。
当然，果断决不是草率，更不是鲁莽。草率和鲁莽是愚昧无知和粗心大意的伴生物，而果断则是对信息做了充分加工，作出十分迅速准确的反应，是“短、平、快”式的深思熟虑，草率和鲁莽与果断是截然不同、格格不入的。
广东某市一家房地产开发公司，1991年6月投资上亿元准备在广珠公路南侧的1000多亩土地建造广东面积最大的花园别墅楼群。公司计划很庞大，准备将这些花园别墅出售给那些大款巨富们。但不幸的是，前期投资刚刚到位，1993年6月，即传来国家银根紧缩的消息。公司看清形势，立即与市政府联系，经过批准将这块地的使用权化整为零，公开拍卖。由于地价低，再加上外商看好该市前景，土地使用权陆续卖出，但公司也遭受了300多万的损失。公司老板却不以为然，认为壮士断腕值得，丢小注，保大注，不然遭受损失更大。果然，1994年，广东房地产暴跌，其他房地产公司全部遭受巨亏。
2.向智囊团虚心求教
历史进入现代后，在社会化大生产和商品经济日益发达的条件下，智囊人员的作用日显重要，并朝着专业化的方向发展。现代科学决策的一个重要特点，就是“断”、“谋”分家，智囊团参与决策，对决策方案的科学性和可靠性负直接责任。但是，领导者始终是决策的主人，居于主导的地位，对决策的后果负总责。在现代科学决策中，如何正确处理领导者与智囊人员的关系，做到领导决策与专家决策相结合呢？
由于科学知识日新月异，客观形势变化神速，日理万机的领导，不可能通晓一切，洞察秋毫。因而运用各种专家搜集信息资料，提供多种方案，进行决策准备，对决策科学化是绝对不可缺少的。领导者在认清这一点后，要切实端正对待智囊人员工作的态度，为他们进行决策工作提供良好的环境和条件。智囊人员不同于秘书班子，他们的决策工作，不是听从领导者的命令去按图索骥，而是站在科学的立场上探讨决策对象的客观规律，领导者要保证他们能够进行相对独立的研究，切忌由领导者先框一个结论，要求专家去找“事实”或引用“科学道理”来论证。在智囊人员的工作过程中，切忌千方百计给予各种暗示，甚至使用某种压力逼迫拟制的方案朝着自己的主观意图发展，否则将是十分有害的。
现代领导者还应做到闻异则喜，充分尊重专家们创造性的劳动，虚心听取他们的真知灼见，允许专家同自己唱对台戏。如果专家们没有独立见解，人云亦云，或者察言观色，见风使舵，那绝不是一个好的智囊。
智囊团在国外已有悠久的历史。17世纪中叶，首先在路易十四的法国军队中出现了参谋长，为军队出主意；19世纪初，普鲁士将军香霍斯特在军队中进行了体制改革，建立了参谋本部制，用参谋的集体智慧来帮助统帅进行决策；1818年，英国建筑学家约翰·斯梅顿成立了英国土木工程师学会，联合承担一些咨询业务；1828年上任的美国总统杰克逊，因常和他的幕僚们在白宫的厨房内讨论国事，故有“厨房内阁”之称；1919年，美国总统胡佛建议成立了美国胡佛研究所。
3.听听下属怎么说
领导者做到虚心纳谏，虚心求谏，多方面听取下属建议和意见，只有这样，下属才能够为你认真地出谋划策，尽心尽力工作。一旦能够达到这样一种工作的状态，往往能够收到事半功倍的效果，因此领导者应当仔细考虑这个方面，并以制定切实可行的制度与程序来确保自己始终处于一种兼听广纳的地位。
在决策过程中，谁都有可能出现一些认识上、判断上和执行上的错误。这并不重要，重要的是决策者能不能及时地发现、正确地认识、勇敢地承认、坚决而及时地纠止错误。要做到这一点，一条重要的途径，就是发扬民主作风。通过检查、相互批评和自我批评，既可以使我们及早地发现问题，也可以使我们更全面、更深刻地认识问题，统一思想，加强团结，为及时地纠正错误、修正决策创造条件。开展批评与自我批评，应当采取主动，首先作自我批评，要启发人家批评，要听人家批评，要经得起人家的批评，要豁达大度，从谏如流。
从某种意义上讲，没有批评与自我批评，就没有民主；没有民主，意见就难以从群众中听到真实的意见和建议，就不可能制定出好的路线、方针、政策和方法。
常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个领导者若无法妥善分配资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，领导者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，并适时征询下属意见，就算下属对决策没有异议，领导者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。因为下属多半会碍于领导者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以领导者应鼓励下属发表不同意见。
至于如何鼓励下属发言，领导者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让下属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导下属提出见解。当领导者广纳下属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当领导者要采用某位下属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。领导者要肯定其他下属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让下属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团队。
善于听取员工意见，是企业走向成熟的根本途径，日本富士电机制造公司正是因为深谙此道，才不断发展，成为世界的名牌公司。该公司非常注意用人，充分发挥每一个员工的聪明才智。近年来，每年平均每位员工提出的改进工作的建议多达99项，占日本第一。而且这些建议数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，或者实行之后没有成效的建议数不计在内。因此，富士电机制造公司的建议数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：
首先，积极开展集体活动。从1969年起，该公司就开展高质量运动，即以小团队活动提高工作质量和可靠性。自从公司开展了小团队活动以后，在员工中形成了这样一种气氛，哪怕一项也好、两项也好，都争先恐后地提出改进工作建议。其次，公司提出了目标，以便调动员工的积极性。如“每人一年要提出100项建议，改进的目标是节约能源和改善工作”。由于目标和对象都很明确，建议也就容易被提出来。最后，对每个员工的建议，不论大小，公司都认真对待，一视同仁。根据建议的适用性和效果，分别评定为特别、优秀、优良、A、B、C、建议等7个级别。建议和C级奖由车间委员会表扬；B级以上提交厂小组委员会，在那里再次进行评定和选拔，并对B级和A级的建议提出者给予表扬；优良、优秀和特别三种奖则由公司进行表扬，发给一定的物质鼓励。这样，该公司员工的积极性大增，迸发出无限的活力，从而使富士公司在激烈的竞争中立于不败之地。
4.理性地思考问题
每一位主管，都必须为个人一时的冲动付出代价。当你能以沉稳理性的方式来处理人际困扰、业务压力及危机事件时，就会赢得员工的敬重与信任。领导能力的理性展现，强调条理清晰的思考、具体有效的处置，以及周全圆融的协调的人际关系，不是急躁地兜售个人专业与智慧，也不是逞口舌之能事，或蛮横地运用权势打压员工，更不是无意义的激动与忙乱。
领导决策时，要通盘考虑，不能一切从个人主观出发来对待出现的事情。考虑问题出于个人因素，则往往会牺牲全局的利益；一味草率用事，最终会葬送一切成果。做决定前一定要三思而后行，理智地表现出不冲动，不为情绪所左右，不为环境所控制，综合考虑全局，客观地进行分析。
做到理性决策，就要在平时注意培养自制的习惯，不为情绪所左右，思想要时时处于主动。根据内外环境，主动调整思考的角度和方法。一个很理智的人还会把目标做得细致、完整，既有短期、中期、长期的目标，又有实现的步骤，这样可以排除很多干扰，减少情绪波动、私人感情和亲友的影响，最大限度地实现目标。草率决断的现象很多，教训也很深刻。在商业、做人、处世中都会经常遇到，注意克服草率用事的弊端，才能更好地使个人的事业得到发展。
5.有时候你需要依赖直觉
当我们把目光更多地注视到科学决策的时候，往往会忽略直觉，其实，直觉本身也应该是科学研究的对象。在现实经济生活中，直觉具有不能够有理有据地进行解释或者判断的属性。直觉尽管不是一个非常复杂的逻辑判断的过程，但是任何珍贵的有价值的直觉背后，恰恰有千锤百炼的科学积累。
徐文荣是浙江着名的民营企业横店集团的老板，他高小毕业，是个典型的乡镇企业家。在十几年前，西北的一所高等院校研制了一种磁性材料，在产品化的过程中缺钱，要200万，这在当时可不是个小数目。他们找到了徐文荣，徐文荣竟然没有太多迟疑，就当场拍板给钱。事后，有经济学家问他：你也不懂什么叫磁性材料，也不是搞这个行当的，你怎么敢投资？老人家的回答很令人吃惊：我就不相信，它这么一所知名大学，从我这么个农民手里拿走200万，就什么好处也不给我。是什么在起作用？直觉！如果等你讨论来讨论去、论证来论证去，很多机会就可能错过了。后来，磁性材料成为横店集团迄今依旧的支柱产业，在产量方面是全国最高的。
当年，杰克·韦尔奇在中国寻找合作伙伴，首先到了上海。在那里，他跟一个国有企业谈得很好，交流得很到位。最后，韦尔奇说：“我能否去你的办公室看看？”对方说可以。于是两人从会议室沿着走廊到他的办公室。进去之后，韦尔奇一言不发。这位领导说：“韦尔奇先生，咱们是否可以签约了？”“No！”事后给出的答案是：从会议室到办公室沿路过去，门口挂着30多块牌子，这绝对是一个结构臃肿的企业，不会高效率。这就是直觉，听起来近乎武断，可是在市场竞争如此激烈的当代，有时候确实由不得你从容不迫。
看起来瞬间的决定，背后都是千锤百炼。有时候会有闪失，但是如果有价值的灵感在瞬息之间捕捉住了，就会给你带来巨大的价值。过分依赖逻辑或者切实的感觉，可能导致智力上的冷漠和迟钝。直觉更是一种洞察力，它是领导力的杰出表现，绝对不可能是空穴来风。当然，过分采用直觉，也可能导致神经质和武断。把逻辑和直觉结合起来，能够使领导力具有更加广阔的感觉反应的有效范围。因而，我们在日常领导力的锤炼过程中，要更具有方向性地去锤炼自己的洞察力、判断力和想象力。
6.要把决策方案抓紧落实，付诸行动
似乎没有哪位领导者肯倒过来，用多半的时间决策，用少量的时间去实施。如果真的这样便会遭人冷眼了。勤于动脑而疏于动手的干部很难受人欢迎。不管你承不承认，判断干部的标准，理性上几乎所有人都把决策能力放在首位。但在感性上，又几乎所有人都把操作能力放在优先位置。勤奋、效率是人们判断干部最直接的标准。自然，勤奋是动手、动腿，而不是动脑。再好的决策，如果不能抓紧落实，也不过是一纸空谈。
抓决策落实，体现的是一种优良的工作作风。
不说空话，不图虚名，不搞形式主义的花架子，扎扎实实地干，千方百计取得实实在在的成效。这就是说，目标方向确定以后，领导者就要脚踏实地地去干，认真组织实施。在实施过程中，逐一解决每个实际问题。只有这样，才能干出成果，计划再周密，政策再对头，那也是纸上谈兵，绝不会成为现实。有些领导者就犯有这种毛病。他们整天都是在开会，研究决策、制定计划、宣传动员，表面上忙得团团转，可就是不见实际行动，不见严肃认真的检查、指导、考核，“雷声大、雨点小”，一阵热潮过后，便虎头蛇尾、不了了之。毫不客气地说，这纯粹是“空忙”、“瞎忙”，根本谈不上什么效率。所以，只有在落实上下功夫，提高工作效率才有现实可能性。
抓决策落实，是决策的逻辑延伸和继续。
远东高级研究学院院长成中英先生在为他人的着作做的一篇题词中写道：“决而后策，当机立断；策而后决，运筹帷握。决不离策，策不离决，有无相生，动而愈出，其体无限，其用无穷。”一般人只把决策理解为从发现问题到作出方案选择的过程，而忽视决策的实施阶段。事实上，在实施阶段，也就是在决策落实过程中还有许多大大小小的决策问题。如在“抗美援朝”的决策作出后，还有“谁做总司令”、“什么时候开赴朝鲜”、“打到什么程度为止”等一系列问题；这些问题不落实，“抗美援朝”只能是一种口号或愿望。如果说“抗美援朝”是分析环境基础上的“策而后决”，那么后来的系列问题则是“决而后策”。没有这一系列“策”的选择和“策”的落实，决策显然是一个不完善的甚至是无效的决策。
做好宣传，真正把决策落到实处。
激发广大员工或群众的工作热情，调动其执行决策的积极性，就需要做好宣传发动工作。宣传发动工作必须领先一步，为领导工作的落实鸣锣开道，做好舆论准备。领导抓决策的落实当然要求真务实，真抓实干，但领导工作的落实，最终要靠群众的创造性劳动来实现。如何才能推动广大群众同心同德，苦干巧干，就要善于做好大家的思想政治工作，这就是务实。不做、不会做或者做不好思想政治工作的领导者，不是一个合格的、称职的领导者。思想政治工作实际上贯穿于整个领导活动的过程之中。许多工作落实不下去，或者不了了之，很大程度上是因为领导者动员不够，宣传不力，群众认识不明确。所以，千万不能因为“务实”而排斥“务虑”，否则，会欲速则不达。
宣传教育的过程是一个统一思想、提高认识的过程。有了统一的思想，才有统一的行动。统一思想是抓好领导工作落实的前提，而要统一广大群众的思想就必须通过有效的宣传手段和方法让群众了解目标，认识政策，明确自己在实现目标的过程中所承担的责任和义务，增强工作的责任心和自觉性。舆论宣传如能入情入理，既能深人人心，又能鼓舞士气，就会提高群众执行的积极性，减少执行中的错误行动和抵触情绪。松下公司长期坚持对员工进行危机教育、集体主义教育和自我否定教育，就是有效的“治气”、“励志”的宣传发动工作。
管理学专家巴纳德指出：“正式组织要有三个条件：第一有明确的目标；第二有协作的意愿；第三要有有效的沟通。而上述三个条件都需要宣传发动工作的作用。首先，离开宣传教育，组织不可能自发产生被其成员统一理解和自觉接受的目标，只可能你有你的理解，他有他的理解；其次，离开宣传教育，组织成员也不可能产生持久的协作意愿；最后，离开宣传教育，组织中也不可能有真正有效的沟通。宣传不彻底、不及时、不准确，还会带来组织秩序的混乱。”
决策方案的贯彻，要做到满意即可。
在我们已经习惯了的思维中，对任何决策都喜欢找到一个最佳甚至完美的答案。可是，在错综复杂的现实生活中，最佳或最美的答案是不存在的。美国着名管理学家西蒙的一个重要思想是“满意即可”。他认为寻找最佳方案是不可能的。在你掌握了80%的信息、资料，可以做决策时，还希冀于掌握剩余20%的信息、资料，而搜集这20%的信息、资料更为困难，就往往要多花一倍的时间。而等你搜集到那所谓20%的信息、资料时，情况却早已发生了变化，又出现了许多新的信息和资料，你手中那80%的信息也过期了。所以，追求最佳甚至完美的答案，这种思维取向本身就错了。
直到今天，领导人凭经验拍脑袋的做法仍然司空见惯。决策出了问题难以得到及时纠正，只有等到出现了大问题，才来事后堵漏洞，或者拨乱反正，而这时已经悔之晚矣。
不论是企业领导还是政府官员，每天都要做出很多决策。决策成功者大有人在，决策失误者也屡见不鲜。仅有美好的愿望，而没有科学的决策方案，结果不但要碰破自己的脑壳，引导一群人也碰破了脑壳。
碰破脑壳的决策失误常常见之于这样一些情形：
1.轻率拍板
一个人的一生中，难免有这样或那样的轻率决定和行动。但是，作为一个拥有决策权的领导者来说，凭经验拍板，轻率地作出决定，往往会带来意想不到的严重后果。
轻率拍板作出决策，往往有以下表现：
决策者急于求成，想吹糠见米，闻风下雨，不考虑前因后果，更不做可行性研究；
决策者没有远见，只图眼前利益，不考虑长远利益；为蝇头小利而蠢蠢欲动，结果占小便宜吃大亏；
自身能力较差，经验不足，知识面窄，或比较主观武断，不善于听取他人意见，不愿意做深入调查研究，凭经验吃饭，不撞南墙不回头。
决策者心血来潮，失去理性而妄断，对正在发生的事情缺乏了解，一时感情冲动而仓促决策，从而带来很大的损失。
1939年，德国物理学家哈恩发现原子核裂变现象，人们从此预见到利用裂变中的中子链式反应原理，将有可能制造威力巨大的武器。此后不久，第二次世界大战爆发，德国、美国的科学家都考虑到可以利用这一原理试制原子弹，并向各国最高当局汇报这种想法，但这两国的最高统帅却对此采取了不同的态度，从而作出了不同的决策。
希特勒在第二次世界大战开始阶段，通过闪电战战术捞到不少便宜，特别醉心于这种战术。当德军参谋人员将制定生产原子弹的实施方案向他汇报时，他问原子弹这个玩意在6个星期之内能否研制成功。回答当然是否定的。于是希特勒轻率地作出决策：“凡6个星期内不能在战场上使用并取得战果的武器，一律不准研制。”
美国总统罗斯福开始也怀疑原子弹的功效，对原子弹的研制并不热衷。后来，经过爱因斯坦等着名科学家的极力劝说，罗斯福才明白了原子弹的威力，作出了尽快研制的决策，并大力推进研制原子弹的“曼哈顿计划”，使美国首先掌握了核武器。试想：如果法西斯德国率先研制出原子弹，那么第二次世界大战的结果就很难预料了。
要克服轻率拍板的错误决策，可以从以下几方面努力：
一是掌握决策的原则，审慎地拍板定案。
人们常说，组织好比大海航行之船，船长的指挥维系全船的命运。任何一点轻率和疏忽，都会给全船带来灭顶之灾。所以，轻率是决断的大敌，会造成决策过于匆忙，致使机会失之交臂。要使自己不作出轻率的决策，除了要不断提高自己的业务素质外，还必须把握以下两个原则。
在作出决断前，要弄清面临事情的性质、重要程度和需作决定的时间。非到万不得已，千万不要作出随意性的轻率决策。当你下决断的时候，必须经过深思熟虑、全面权衡利弊后，再拍板。这样，才能运筹帷幄之中，决胜千里之外。
对于重大的、涉及面广的事情，决断之前要有多种选择方案，以备最后从中择优而行。同时，领导者一定要以审慎的态度对待每个备选方案，不要以自己个人爱好为准绳，轻率地肯定或否定某一方案，而是尽量集思广益，以科学的思维方法对备选方案作出判断，从中选出优化方案，严肃谨慎地进行拍板定案。当然，也不应该以“慎重”为借口，不必要地拖延作出决策的时间。当断不断，坐失良机，同样也将会给事业带来人为的损失。
二是要抓住重点，集中精力，分析研究，再做决策。
在认识和处理问题时，只有抓住关键，才能使事情得到顺利解决。同样，领导在用权过程中，只有专心致志，在杂乱无序的事物中抓住关键，才能圆满完成任务。
三是提高决策者素质，多做调查，不凭经验做事。
2.独断专横
一个周全、完善、科学的决策，要靠调查、讨论、总结等几个步骤之后，才能够制定出来。这样，决策实施的成功率也比较高。但是如果决策者独断专横，单靠自己的主观意见就制定计划加以实施，那么，决策的成功率也就大打折扣，甚至有失败的可能性。
巨人集团的决策机制就是这样。史玉柱是这样描述公司的决策机制：“我一个人说了算。巨人集团设立了董事会，但那是空的。决策由总裁办公会议作出。决策方式是民主集中制，大家先畅所欲言，然后由我拍板。这个总裁办公会议可以影响我的决策，但左右不了我的决策。基本上，我拍板的事，就这么定了。”史玉柱还进一步反思了决策独裁的危险性，他说：“在巨人集团股份中，我个人占了90%以上股份，其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，所以他们无法干预我的决策。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。”这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当巨人规模越来越大，个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是缺乏干预错误决策的机制，那么企业的运行就相当危险了。
史玉柱承认，兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果，非经济因素占了上风。兴建巨人大厦的构想始于1992年，当时只准备盖18层，作为巨人集团的办公用房。1993年，一位领导来参观，看到楼的位置非常好，就建议把楼盖得高一点，转到开发地产上。于是，史玉柱便自己决定改为28层。后来，又听设计单位说，多加10层对地基影响不大，而且可以超过广州准备兴建的60层的全国最高建筑，所以设计又改为64层。1994年初，又一位领导要视察巨人集团，又觉得64层有点犯忌讳，就打了个电话给设计单位，当被告知加高对地基影响不大时，史玉柱当即拍板，巨人大厦设计成70层的规模。当时就有记者评论说，史玉柱这哪里是经济决策，完全是“烧昏了头”的举动。
林肯电气公司始建于1895年，一直到现在都是生产电焊弧产品，而且产品在美国非常畅销，其他的竞争对手包括通用电气公司在内也不是它的对手。
本来，拥有电焊弧这种优势产品，林肯电气公司应该能够稳步前进才是，但是事实刚刚相反，林肯公司的总裁威利斯却使林肯公司走上了另一条路。
威利斯平时的工作作风一直是武断、独裁和不听别人意见，而他个人认为在他任内林肯公司可以迅速发展成具有国际影响力的跨国公司，于是他选择了快速扩张的发展方向。在扩张的过程中，从谈判到决策，全部由威利斯决定，事必躬亲地干预所有的项目，而且他几乎只考虑自己的意思，因为他认为在企业决策方面搞民主是一种非常低效的方式，所以他坚持不采用。其他的员工虽然对扩张的速度和投资金额的庞大显得有些担心，但是由于多年来公司的决策全部都是由威利斯决定的，这已经成了公司内部不成文的规定了，他作的投资决策在很大程度上具有很高的风险，而且其他人顾虑他的自负不敢提出自己的意见，使他一错再错。
决策一：1991年，林肯公司完成了它有史以来最大的一次收购，用7000万美元买下了德国GRIESHEIM电焊弧厂。威利斯认为：德国的经济将会进一步发展，收购的工厂可以帮助他实现雄霸德国市场的愿望，还可以作为奠基石吞噬整个欧洲市场。但事与愿违，刚刚收购GRIESHEIM工厂，民主德国和联邦德国统一，德国政府要背负民主德国发展的包袱，令德国经济复兴的步伐变得软弱无力，令工厂的经营非常困难。
决策二：1992年，林肯公司收购了西班牙巴塞罗那的一个工厂，当时巴塞罗那奥运会刚刚结束，西班牙的经济还处于异常高涨的位置，经济迅速发展，所买工厂的售价在这个时期就显得比实际价格偏高了。结果，威利斯还是用很高的价格买下了这家工厂，意想不到的是：不到一年的时间，整个西班牙的经济一落千丈，衰退的速度很快，工厂也在这一片衰退浪潮中陷入了困境。
一连串失败的扩张行动，本来拥有1亿美元现金储备没有负债记录的林肯公司，不但把现金储备全部用在扩张上，而且还欠下了高达2.5亿美元的债款。
此时，大家埋怨的矛头一齐指向了专横的威利斯。一贯自负、惟我独尊的威利斯面对公司这种状况，难辞其咎，只好引咎辞职。
为了防止个人独断的决策，领导者一定要放下架子，听取大家的意见，集思广益。松下幸之助认为：以自我为中心乃是个人专断的根据。因为人人都有权力欲望，不知不觉之中，会以自我为中心来考虑事情。他指出：“为杜绝后患，不可拘泥于自己的想法，最重要的，是以平素的心思来考虑事情，以此为决断。具体而言，就是多听听第二者的意见。他人意见中，或有赞成者，或有反对者，赞成的意见固然可以加强自己的信心，但对于反对的意见亦不可等闲视之。这些反对意见或许可以补充自己未曾注意到的短处，所以集思广益，十分重要。”
美国通用电气公司的前身是1878年创立的爱迪生电气公司。它是世界上最大的电气设备制造公可，除生产、经营一般电气设备、家用电器、X光机和塑料外，还生产电站设备、工业自动化系统、电子计算机、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个庞然大物由于经营观念陈旧，已经到了难以生存的地步。
在这种情况下，年仅44岁的新董事长兼总裁韦尔奇上任了。他上任后，就接连砍出了三板斧，其中之一就是让大家出主意，调动全体员工的积极性。韦尔奇决心把通用电气公司办成一家“没有界限的公司”，无论什么人，无论什么职务、级别，都可以没有限制、没有拘束地和任何人交谈、提意见。他还把“毫无保留地发表意见”列为通用电气企业文化建设的一项重要内容，并认为“我们通用电气公司具有创造这样一种气氛的条件”。为此，他让在通用电气所属的公司、工厂中工作的约有2万到2.5万名员工每年都分散分批地参加“大家出主意”会议。同时，要求主持者必须善于引导大家坦率直言，这样，不仅有利于及时找到问题，改进管理，提高产品质量和工作效率，而且也调动了员工的积极性。
为了更好地做到集思广益，他规定每年1月，公司的500名高级主管在佛罗里达州聚会两天半；10月，100名主要主管又开会两天半，根据下属的反映，综合归纳，最后作出科学的结论。必要时，也要参加一些社会应酬，多方面接受信息，上至政界领导，下至街头小贩，甚至竞争对手，都要加以了解和结交，以求开阔自己的经营思路和决策思维，作出适当的决策。
道理虽然简单，但能放下架子、走到员工们中间的决策者实在为数不多。很多决策者都喜欢搞“一言堂”，任何事情均不与他人商量，而由自己拍板定夺。即使是工作进行中所需解决的问题，也往往凭脑际一闪念而武断作出决断。对于领导者而言，这些都是要不得的。
3.自不量力
当成功地建立起自己的企业形象和商品形象的时候，企业领导就想向新的领域发展，借此扩张企业的市场占有份额。可以说，这些向强大对手挑战的企业是不自量力的，因为他们欠缺周全的考虑，自视过高，以卵击石，大都是以失败告终的下场。不自量力的情况有下列几种表现：
时机不成熟，就向强手挑战，以卵击石；
自以为了不起，样样都行；
不考虑自己的优势、劣势，盲目发展；
片面估计形势，似乎自己高人一筹。
一天，丘吉尔的老朋友美国证券巨头伯纳德·巴鲁克陪他参观华尔街股票交易所。那里紧张热烈的气氛深深感染了丘吉尔。当时他已年过五旬，但狂傲之心丝毫未减。在他看来，炒股赚钱实在是小菜一碟。他让巴鲁克给他开了一个户头——“老狐狸”丘吉尔要玩股票了。
丘吉尔的头一笔交易很快就被套住了，这叫他很丢面子。他又瞄准了另一只很有希望的英国股票，心想这家伙的老底我都清楚，准能大胜。但股市偏偏不听他的指挥，一路下跌，他又被套住了。
如此折腾了一天，丘吉尔做了一笔又一笔交易，陷入了一个又一个泥潭。下午收市钟响，丘吉尔惊呆了，他已经资不抵债，要破产了。正在他绝望之时，巴鲁克递给他一本账簿，上面记录着另一个也叫温斯顿·丘吉尔的人物的“辉煌战绩”。原来，巴鲁克早就料到像丘吉尔这样的大人物的聪明睿智在股市之中未必有用武之地，加之初涉股市，很可能会赔了夫人又折兵。因此，他提前为丘吉尔准备好了一根救命稻草。他吩咐手下用丘吉尔的名字开了另一个账户，丘吉尔要买什么，另一个“丘吉尔”就卖什么；丘古尔要卖什么，另一个“丘吉尔”就买什么。
丘吉尔一直对这段耻辱的经历守口如瓶，而巴鲁克则在自己的回忆录中详细地记述了这桩趣事。
马克·吐温是美国幽默短篇小说大师。遗憾的是这个文学创作方面的杰出人才，在经营方面的能力却实在不敢让人恭维。
马克·吐温50岁的时候，他的名气很大很大了。他所写的书有不少都成了畅销书，人们争相购阅。出版商看准这一行情，争相出版他的作品，因此而发财的大有人在。
看着自己的作品的出版收入大部分落入了出版商的腰包，而自己只能拿到其中的10%，马克·吐温颇有感触。他想：为什么我不自己开个出版公司，专门出版、发行自己的作品呢？这时候，他手头有6部作品即将脱稿。他仔细算了一下，如果把它们交给出版商，最多只能得到3000美元的稿酬。如果自己出版，至少可得2.5万美元的收入，二者相差8倍之多。他决心当个出版商，自己出版自己的作品。
可是，马克·吐温没有任何建立和管理一家出版公司的经验，就连起码的财会知识都不懂。他只好请来30岁的外甥韦伯斯特当公司的经理，然后由他出面，贷款购买了20部印刷机，建立了7家装订所，还雇用了1万多名推销员，大张旗鼓地干起来了。
马克·吐温自己印刷出版的第一本书是他的小说《哈克贝利·费恩历险记》，这本书以深刻的思想和新颖的文笔，受到广大读者的欢迎，销路很好。第二本书是《格兰特将军回忆录》，该书的主人公格兰特是美国南北战争中的北方军总司令，曾继林肯之后连任两届美国总统，是美国人心目中的伟人。但在他离开白宫隐居后不久，本来就很有限的储蓄被人骗走，成了一个身无分文的穷光蛋。由于美国人对这位前总统的命运十分关心，所以这本书成为畅销书，出版不久即销售了61万册，获利64万美元。马克·吐温把这笔收入中的42万元赠送给了这位前总统的遗孀，18万美元分给出版公司，自己留了4万美元。
马克·叶温被这两次偶然的胜利搞得飘飘然起来，于是继续扩大他的出版业务。谁料到经理韦伯斯特除了比他多懂一些财会知识外对经营管理一窍不通。他们两人的关系是：一个外行不断地向另外一个外行下达一些稀奇古怪、充满浪漫色彩的指示，后者常常无法理解前者指示中的奥秘，双方经常为此争吵不休。到了第3个年头，韦伯斯特感到实在难以再干下去了，便卷起铺盖一走了之。马克·吐温只得亲躬财务。可是他一看到账目就头痛，更别提怎么去管理好整个出版公司了。这个出版公司勉强维持了一段时间，最后在1894年的经济危机中彻底坍塌，马克·吐温为此背上了9.4万美元的债务，他的债权人竟有96个之多。
尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行，最大程度上减少了对领导的个人依赖。但是，在许多情况下，尤其是面临生死攸关、对全局具有关键作用的困难时，程序化的民主制度往往会失灵。因为，在现实生活中，个人和组织的决策需要一定程度的主观判断，这种判断是在有限理性的条件下进行的，它需要高瞻远瞩的智慧和非凡的创造性，它需要历史性的魄力和伟大的牺牲精神。这个时代依然需要果敢的领导，这个时代依然需要果敢的决策。
在美国历史上，任何一位美军战区司令官在做出重要决策时可能面临的那些挑战都让杜鲁门总统给赶上了。1945年，当罗斯福总统去世时，杜鲁门任副总统才83天。在第一次世界大战期间，杜鲁门曾作为上尉军官在欧洲服役，自那以后他就再也没去过欧洲。他从来没被邀请到白宫西厅的战争室，在那里各方面的战况源源不断地从前线汇报过来供罗斯福了解战事的进展。他也没有被邀请出席雅尔塔会议，也没有人向他介绍有关的背景情况，他更不清楚美国与苏联在波兰问题上的对抗，他对曼哈顿工程（制造原子弹）也一无所知，他从未进过大学的门。
在继任总统后的第一个月里，杜鲁门面临着成堆需要立即处理的重大决策问题：向日本投掷原子弹的决策，如何处理对战败的德国进行占领的问题，鼓励苏联对日本宣战的问题，如何处理苏联在华沙建立傀儡政权的问题。因此，毫不奇怪，杜鲁门把他的第一卷回忆录起名为《决策岁月》。在这本书的前言里，他写道：“美国总统所肩负的责任是独一无二的。”
杜鲁门根据自己的总统经历，形象地道出了一个最高领导人的苦衷：“很少有人获得授权为总统说话，没人能替他做决策，没人了解他在制定重大决策时的心理活动和思维过程。即便是他最亲密的助手，即便是他的家人，也不会完全清楚为什么他要做某些事，为什么他会得出某些结论。在进行重大决策的时刻，美国总统非常孤独。”
有人指责杜鲁门所做出的使用原子弹的决定是“头脑发热”的结果，但事实不是这样的。作为美国总统，他对武器装备知之甚少，对如何打仗的军事战略更一窍不通，但他仍不得不做出决定——如何进行一场战争。因为他是总统，总统作为国家的最高领导人，进行决策是主要工作。
杜鲁门在回忆起当时做出这个决定时说：“我自己对原子弹发展情况的了解是在就任总统后才开始的。史汀生部长向我报告了所有情况，他说原子弹工程已接近尾声，估计4个月后就可以制造出原子弹。他还建议我设立一个由最高层人士组成的委员会，请他们深入研究这种新武器可能带来的影响。”
由于使用原子弹事关重大，美国最高决策层非常慎重地进行了研究和讨论。投掷原子弹是二战末期的一次重大军事政治事件，从决策开始一直到战争结束之后很长时间里都存在着争议。争议的焦点是应该不应该和有没有必要对日本使用原子弹。
1945年6月，以美国陆军部长史汀生为首的8人原子弹研制委员会和4位科学家组成的专业顾问组对原子弹的使用进行了讨论。有的人出于人道主义考虑，建议邀请日本派出代表观摩在无人区的核爆炸，进行技术性威慑；有的人则表示反对，认为技术威慑太天真，应当先对日本提出警告，如日本仍坚持拒不投降，就用原子弹来结束战争；还有人认为如果事先进行核警告，而一旦投掷的原子弹因故没有爆炸，那将鼓舞日本军国主义者，并使美国以后的警告和劝降失去作用，因而不主张事先进行核警告。
科学家们则反对使用原子弹。核物理学家利奥·西拉德，就是请求爱因斯坦致信罗斯福的两位科学家之一，明确表示反对美国单方面使用原子弹；甚至于说服罗斯福下令开始原子弹研制的萨克斯博士也力劝罗斯福不使用原子弹；被誉为美国“原子弹之父”的奥本海默认为，即使不靠原子弹，美国也能取得对日战争的胜利，因此，从文明和道义出发他反对使用原子弹；以詹姆斯·弗兰克教授为首的一批核物理学家也联名上书，表示使用原子弹固然可以获得军事上的某种收益，但与因此而激起全世界的恐怖和厌恶相比，还是得不偿失的，并将在战争结束后助长核军备竞赛。
史汀生部长坚持只有使用原子弹才能避免在日本本土登陆而付出的巨大伤亡。他指出，在太平洋很多岛屿上进行的战斗表明，日军在遭受极其猛烈的轰炸和炮击情况下，依然拼死顽抗，因此完全可以推断出，尽管对日战略轰炸已给日本造成了巨大损失，但在日本本土实施登陆仍将遭到顽强抵抗，所以必须选择一个城市投掷原子弹，迫使日本接受无条件投降。原子弹委员会最终决定，选择具有军事和政治目标的城市，实施原子弹轰炸，而且事先不进行警告。
6月18日，杜鲁门总统在白宫会议室召开了对日最后作战方针的讨论会，参加者有威廉·李海海军上将、欧内斯特·金海军上将、乔治·马歇尔陆军上将、陆军航空兵司令阿诺德和陆军部长史汀生。杜鲁门一一征求了与会者的意见。起先，除了杜鲁门和史汀生外，其他人都不知道原子弹，因此一致建议在九州实施登陆。但随后史汀生提出了使用原子弹，令所有人都大吃一惊，并引起了激烈争论。
反对使用原子弹的一方认为：从当时的国际环境来看，进入1944年底，德国的战败已成定局，而且已不可能研制出原子弹。日本则根本没有足够的技术和人力物力去研制原子弹。在轴心国已构不成核威胁的情况下，根本就没有必要使用原子弹。如总统参谋长威廉·李海海军上将认为：使用原子弹只是为了让巨额投资向国民有个交代而已；空军负责人阿诺德表示：仅凭战略轰炸就足以摧毁日本的战争经济基础，而原子弹巨大的杀伤力将使众多平民死于非命，这和法西斯的野蛮屠杀并无二致，使用原子弹只会引起世界舆论的指责。
相反，另一方则是竭力鼓吹使用原子弹：
太平洋战区司令部情报参谋埃德温·莱顿中校，是一位非常熟悉日本的情报专家，也参加了此次会议。他认为使用原子弹是绝对必要的，因为虽然天皇具有宣布停战的权力，但如果不用事实证明不停战日本将会遭到毁灭的话，那些长期接受武士道精神熏陶的日本军方仍将会继续战斗。他认为只有原子弹能够达到这种效果。虽然美军的战略轰炸卓有成效，日本的军事、经济潜力几乎完全崩溃，但在长期武士道精神的熏陶和顽固军国主义者的鼓动下，日本在本土集结了5800余架特攻飞机和2800余架普通飞机、2500余艘自杀艇和人操鱼雷、250万地面部队，并要求一亿国民发扬特攻精神，准备本土决战。以日军在硫磺、冲绳等岛屿的战斗来看，日军在毫无希望的情况下依然拼死顽抗，因此几乎可以肯定在日本本土的作战势必极其艰巨，美军伤亡估计要达百万之众，日本军民伤亡至少也要200万。使用原子弹固然会造成数十万人的死伤，但与登陆作战数百万人的死伤比较，是以少数人的伤亡来换取更多人的生存。
“委员会主席是史汀生部长，”杜鲁门在回忆录里写道，“他们提出建议，在可以投入使用的情况下立即对敌人使用原子弹。他们还进一步提议不要给敌人任何预先的警告，而且选择一个可以显示原子弹的毁灭威力的轰炸目标。当然，我意识到原子弹爆炸所造成的伤亡和破坏将是难以想像的。另一方面，该委员会的科学顾问提出：‘我们认为对原子弹进行科学技术上的演示可能不会导致战争的结束，除了直接的军事应用之外，没有其他可以接受的选择。’他们的结论是，在一个无人荒岛的地方爆炸原子弹不会说服敌人投降，必须对敌国境内的重要目标投掷原子弹。”
7月25日，杜鲁门做出了最后决定，如果日本拒绝接受《波茨坦公告》，就对日本使用原子弹！
作为美国总统，必须“由我来做出在何时何地使用原子弹的最后决定。我希望任何人都不要弄错，我认为原子弹作为一种军事武器，它本该永远也得不到使用。我的最高军事顾问建议使用原子弹，当时我还征求了丘吉尔的意见，丘吉尔明确地告诉我，如果有助于结束战争，那么他主张使用原子弹”。
杜鲁门总统最终做出了向日本投掷原子弹的决定，在广岛和长崎爆炸的两颗原子弹对于结束日本的抵抗无疑起到了不可估量的作用。当然，对于投掷原子弹的利弊，人们今天的态度已经大不一样。但是，对于处在二战末期历史关头的杜鲁门来说，他是当时的美国总统，他必须做出这个对他个人而言极其艰难的决策。