1956年7月21日，在全国各省、自治区、直辖市商业、农产品采购厅局长和供销合作社主任会议上，陈云说：过去旧商人中，有一种“头戴瓜皮帽、手拿水烟袋”的人，他们专门考虑战略性问题，比如什么货缺，应该什么时候进什么货。我们现在商店的经理一天忙得要死，晚上还要算账到12点，我看应该有“踱方步”专门考虑战略性问题的人。陈云提醒人们，如果没有这种考虑战略性问题的“瓜皮帽”式的人，面对纷繁复杂的艰难任务，很容易陷入琐事不能自拔，甚至迷失前进方向。
其实，陈云之所以欣赏那些“头戴瓜皮帽，手拿水烟袋”，善于“踱方步”的人，是因为他认为合作社领导缺乏有水准的战略资本，缺乏特定的战略眼光、特定的战略高度和特定的战略视角，缺乏“明者远见于未萌，知者避危于无形”的深谋远虑。缺乏“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”的全局襟怀和那种运筹帷幄、全局在胸的总体把握以及“风物长宜放眼量”的深邃目光。
没有远见的领导，在本质上讲不是领导。你不比别人看得远，你不具有远见卓识，你就缺乏领导他人的资本。所以说，战略远见是领导与生俱有的本质特征。领导者与执行者之间本来没有天然的分界，两者之间相互渗透，但是如果一定要区分的话，更多的可能就在于战略远见上——领导者更加趋向于战略远见，而执行者是贯彻战略远见。
我们所生活的社会信息瞬息万变，科学、经济和文化飞速发展。在这样一个大变革的时代中，领导者理解现实以及预测决策对未来产生的可能影响时，远见卓识发挥了巨大的作用。格林利夫在《领导即服务》的文章中写到：如果一位领导者不能预见未来或者不愿预见未来，那么他将被视为伦理丧失。可见，远见卓识对于一位成功领导者的重要意义。领导者提高远见卓识的能力，首先要掌握系统论，把握事物发展的规律。只有这一点还不够，同时要培养自身的洞察力和创造力，为组织描绘出清晰的愿景。用普遍联系的观点观察世界，就可以发现，客观物质世界是一个普遍联系的大系统。
1990年夏秋之际，美国空降旅在撒哈拉沙漠投下第一个降落伞。这时的人们并没有把海湾战争同中国的修船业联系起来，而上海外轮修理厂的吴国志却率先提出了“海湾离我们不远”的命题。上海外轮修理厂从来不修伊拉克和科威特的船，但是他们修香港的船。海湾战争会影响石油的生产，石油严重减少，也必将影响香港的油运业，香港的油运业受到损失，港船在大陆的修理业务就会急剧下降，上海外轮修理厂就会受到影响。据此，吴国志马上作出决策，超前改变经营格局，去开辟新的市场。这就是吴国志的战略眼光，他把本企业的经营置于国际大舞台上来考虑，以世界政治、经济形势的变化发展作为本企业决策的依据。果然，战争开始后不久，周围同行的生意日渐凋敝，而上海外轮修理厂却过得红红火火。
1.提高洞察力
洞察力是指领导者对事物本质和发展方向的认识能力，是领导者必备的重要素质之一。对于领导者来说他的洞察力则表现为对本组织在将来某一时刻必须采取某些行动的个人预见能力。
广东湛江“半球”集团公司，原本只是一家生产老鼠笼、锄头等产品的小五金厂，经过短短7年多时间，就已发展成为一家年产值超亿元的大型企业——广东湛江家电公司，之后，又一跃而为年产值几亿元的集团公司。该公司腾飞的关键一步，就是它的决策者利用信息作出了迈开腾飞步伐的关键性决策。
1981年前后，该公司经理李君等决策者，在当时国内电炊具市场萎缩、国家市场需求转疲之际，逆流而上，作出了转产电炊具的决策方案。这是为何呢？原来，李君从当时的报纸和广播所报导的消息中得知：我国的森林资源由于农村中传统的以木柴为主要能源的做法等影响，已遭到严重破坏。有关专家指出，若照此速度滥伐下去，到2020年左右，我国将无林可用，并将加剧水土流失等环境危机的蔓延。为从根本上扭转这种局面，不少专家和权威人士都指出，应大力提倡在农村发展小水电，逐步做到以电代柴。另一方面，十一届三中全会以来，随着农村改革的率先开展并取得了巨大成功，农民的富裕程度远高于城市居民，家电产品开始大量进入农村家庭。由此，李君等人认为以电代柴很快会成为我国农村能源消费的大趋势，农村将成为电炊具的主要市场。因此，他们作出了这样的决策方案：不仅应当扩大现有电炊具的生产，还应抓紧研制和投产附带电炒锅、电蒸笼等装置的多用电饭煲，以满足农民的实际需要。
果然，1982年，国务院就作出了在农村大力推进小水电建设，实行以电代柴的能源政策的决定。结果，该公司上一年生产的80多万只多用电饭煲成了抢手货，全被订购，该公司也一跃成为全省生产电炊具的最大厂家，由此迈开了腾飞的步伐。
如今，社会正处于信息时代，在这个时代中，人们离开了信息，就将事事不顺。在日益加快节奏的社会生活中，“瞬息万变”已逐渐成为这个时代的特点，只有时刻把握住各种有关信息，才能作出准确的判断和正确的决策。“半球”集团公司的成功之处，就在于它的决策者们认识和重视了这一点，更重要的是他们还做到了这一点。
2.提升创新能力
创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。领导者，要大胆地开拓创新，不断地创造新经验。
1949年以前，钢笔市场曾被“派克笔”所占领，由于派克公司生产钢笔当时最负盛誉，又有新“自来水笔”推出，所以，该公司发展到四五十年代正是高峰期。后来，匈牙利人拜罗兄弟发明了圆珠笔，打破了派克公司一统市场局面。由于圆珠笔实用、方便、廉价，一问世就深受广大消费者的欢迎，使得派克公司生产大受打击，身价也一落千丈，派克公司濒临破产。
这个时侯，公司欧洲高级主管马科利认为，派克公司在圆珠笔的市场争夺中犯了致命错误，不是以己之长，攻人所短；反而以己之短，攻人所长。他筹集了足够的资金，买下了派克公司，跟着立即着手重新塑造派克钢笔的形象，突出其高雅、精美和耐用的特点，使它从一般大众化的实用品成为一种显示高贵社会地位的象征。
从这样的战略思想出发，马科利采取了两项战术措施。首先，削减了派克钢笔的产量，同时将原来的销售价提高30%。其次，增加广告预算，加强宣传以提高派克钢笔作为社会地位象征物品的知名度。英国女王是英联邦的元首，其所有物品无不显示其地位的高贵。随之，其用品的商标及生产厂家也就打上了高贵的烙印。马科利深知这一点，他煞费心机，再三努力，使派克钢笔获得了伊丽莎白二世御用笔的资格。方向对头，措施得力，马科利的战略目标实现了。1989年，派克钢笔又一次提高了售价。以实用为标志的派克钢笔没落了，老派克公司也因此不存在了，新的派克钢笔却以炫耀、装饰为标志的形式重新走向荣耀，派克公司随之也获得了新生。
远见卓识就是要求领导者在复杂的形势下能够大胆创新，开拓新思路，寻找新方法，达到新境界。只有这样，才能够察别人不所见，想别人不所想，做别人未曾干的新事业。
《松下领导艺术》中有这样两段话：“在事业经营上，战略决策是很重要的一件事。要做一件事，首先要决策，然后才去推行；更何况当你使用很多人时，大家都是根据负责人所作的战略去推行，因此，决策就成为一项重要的关键。
“那么怎样才能做出正确的决策呢？我认为，应该是具有人生观、事业观与社会观。也就是说，平常就要培养正确的人生观、社会观，然后根据这些涵养去做决策。如果缺乏这些涵养，就只能做片面决定，同时部下也无法接受。”
由于战略决策是一锤定音，事关重大，因而决策者在进人决断之前要进行认真的周密考虑，以增强自觉性、主见性，防止盲从性。一般来说，要反复考虑下面几个问题：
1.明确战略决策的目的、范围
明确是否应该由自己来做决策。决策者在决策之前，首先要考虑决策所涉及的职权范围和限制因素，然后才能分辨出应该由谁来做出决断。不应该包办下级决策集团决策的问题。比如，各子目标的具体化、各承担群体的方案等。同时，有关的事务性、执行性、例行性、规范化的程序性、有明确指标的指令性工作，也应该交有关部门或下级单位办理，不必为此类问题分散整个战略决策集团的精力。战略决策的范围应该是最后认可、方案的决定、宏观的措施和要求、总体的组织和指挥、经费投资和来源的确定、预期效益等。总之，同决策目标有关的战略性、全局性、整体性和关键性的问题，才是其职权范围内的事情。
2.明确是否已经掌握了足够的信息和必要的事实
前几个阶段的工作是否严格按照科学决策的程序要求进行，是否扎实，有无漏洞。充分而可靠的信息是科学决策的基础。只有掌握了丰富、及时、准确、适用的尽可能多的材料，才有可能做出比较准确、全面、成功的决断。
科学决策的程序，来自于决策的长期实践，是领导决策规律性的体现，是防止决策失误，实现决策科学化、民主化的重要保证。如果在前几个阶段的工作中没有严格按照科学决策程序的要求进行，或者进行得不扎实，就会给制定战略增加困难，甚至造成恶果。诸如信息提供有误，战略决策就没有建立在科学的可靠的基础上；再如智囊咨询系统的作用发挥得不好，可行性方案没有在现有的认识水平上穷尽，或者是没有充分利用已有的科学设备作多种方法的定性分析评估和论证，或者是盲从领导者的授意而成为走过场，这就使战略制定者没有尽可能多的可行性方案选择，或者不能对各方案的利弊作充分比较，或者在事实上仍然是领导者个人决策。
因此，在进入决断之前，战略决策的具体主持者，要对前几个阶段的工作进行全面检查，凡不扎实的要重做，可以做还没有做的要补做，力争圆满，以有利于决断的顺利进行和不占用整个决策集团更多时间。
3.制定的这个战略值不值
就是战略决策目标的宏观价值再分析。做任何决策都要考虑决策的价值。在制定战略之前要反问自己一句：这项决策是否有价值？假如这个问题解决将会得到什么？假如这个问题不解决，将会失掉什么？这样就会很快透视出这个问题的重要性了。在考虑战略价值的时候，同时应该考虑决策可能带来的后果。
4.了解战略制定过程中各个方面的反应
凡重大的决策行动，往往都会涉及社会各群体的利益，群众必定十分关心。重视这些反应，对保证决策的成功和顺利执行是大有好处的。赞成的意见可以帮助战略制定者下决心，不同的意见有益于决策者从不同角度、不同方面进行分析，对选择方案和制定应急措施是大有好处的。高明的决策者尤其重视不同意见，善于从中吸取正确的部分并深化自己的认识，从而把决策的实践过程，变成为向群众学习的过程。有可供选择的多种方案，领导决策可以在多种方案中选择或优化的活动。如果只有一种方案，择优无从进行，不能比较，也就失去了现代决策的特征。
5.明确什么时机推出新的战略最适宜
等待时机的心情与等待春天一样，尽管也知道：时机一定会来临。什么时候改变战略，这对一个决策者来说是一个非常重要的因素。条件不成熟时就匆忙作决定是冒险的行为，会犯错误；条件成熟了却拖延不决，优越将会变为劣势。把握时机，当机立断是胜利之本。在这一点上要遵循“适度”原理，审时度势，把握机遇。
香港船王董浩云的航运事业在20世纪50年代开始兴起，到了70年代，世界航运业很兴旺，韩国和台湾地区等也都跻身世界造船“王国”的行列。董浩云的船运事业也发展很快，埃及禁止非友好国的船只通过苏伊士运河，董氏的油轮就大显神威，成为浮动的金矿。前苏联谷物欠收，董氏散装货轮加入了从美国运载谷物的航线，这些都为董浩云的船队带来了十分可观的利润。
1980年，世界航运业开始出现不景气的苗头，很多航运公司看到船运业的前景不乐观，所以纷纷减少船舶的数量，但董浩云却恰恰相反，他认为船运业虽然目前情况不理想，但只是短期的行为，所以别人卖，他偏要买，而且投资金额巨大。
这一年，董浩云购买了重量达56.1吨级的巨型油轮——“海上巨人号”油轮，在日本轰然下水。这艘油轮至今仍然是全世界最大的一艘超级油轮，曾经为董浩云带来无数风光，但是这艘油轮后来令他背负了一个沉重的包袱。
不但如此，董浩云还在同年耗资1.1亿美元一举吞并了拥有百万吨计的英国大型船业集团——富纳西斯集团，震惊了全世界。英国《泰晤士报》惊呼：“素有东方海上巨龙之称的董浩云船队，如今成了海上恐龙！”董浩云的野心继续膨胀，他要成为世界第一的船王，比包玉刚还要更胜一筹。特别是他知道包玉刚正在谨慎地减船，就更加充满了胜利的喜悦，于是投资船业的欲望一发不可收拾了。
1978年，董浩云拥有的船运吨位只不过是33万吨，1979年就上升到45万吨，到了1981年，一下子猛增到368万吨，4月第150艘船在台湾下水了。
董浩云认为航运业不景气，船价暴跌，正是扩充船队的大好时机。但是，他忽略了世界航运业的变化，就是逐渐迈向萧条的景况。他不断地投资、不断地购买船只，终于使自己走进了穷途末路，没有了退路。
随着世界航运业的严重衰退，油轮和货船都受到很大的影响，吨位过剩的董浩云，首当其冲地受到狠狠的打击。早在1980年收购英国航运公司富纳西斯公司之后，其资产负债比率就高达83.6%，如此不留余地的贷款投资，风险之大、偿还之难，非同小可。
短短一年间，世界船灾降临到每一个船主身上，港口成了停航船只的坟墓，船租暴跌，董氏家族所拥有的“东方海外”盈利一泻千里，负债高达14亿美元。1984年，情况依然恶劣，总亏损额达9.7亿港元。虽然“东方海外”拥有大量的船只，但是这时候已经没有人会买了。
任何决策也同樱花一样，都具有一定的时空性，都是在一定的时间、空间条件下作出来的。时机不成熟，操之过急，就可能事与愿违；时机成熟而不断，观望拖延，就可能坐失良机。领导决策因为往往是战略性的、全局性的、非常规性的，因而看准火候、把握时机是十分重要的。抓得准，抓得及时，符合实际，顺乎民心，就会水到渠成，一呼百应。把握战略时机，就是看条件是否成熟。
战略决策的最终目的，是从所列举的可行战略方案中选出最优战略。决策者选择战略方案，可能选中其中一个，予以完善；也可能用几个战略方案综合而成；也可能由决策者自己提出一个新战略。
20世纪20年代，随着经济的发展，美国人的收入增加，汽车市场开始发生了变化。汽车已不再是单纯的交通工具，而逐渐成为车主个性、身份、地位的象征。而原来的T型车由于色彩全是单一的黑色，样式古板，已不能适应市场的需求了，销路大大受限。而各大公司纷纷推出色彩鲜艳的新型汽车，满足消费者的不同需求，因而销路大畅。
在福特公司鼎盛时期建立起来的另一家汽车公司——通用汽车公司，则抓住了福特T型车的弱点，在市场战略上首创了产品差异战略，把小轿车市场细分为七个部分，推出雪佛莱、卡迪拉克等多种适合不同收入水平的车型，集中优势力量，分别重点供应。
福特公司内有很多人建议福特生产花色汽车，供应商也多次向他抱怨，连一向老成稳重的生产主管也来告忧请愿。
“你们不必担这份心，”福特自信地说，“为我们立下汗马功劳的T型车，在消费者心中已经留下了明确而深刻的印象，我决不以任何颜色去混淆这种印象。”
“可是我们的车颜色单一，怎么才能打开销路啊！”
“难道把T型车喷上其他颜色，就能跟通用公司的车竞争吗？”福特不以为然。
“说实在的，不管什么颜色，都不能和人家的流线型车相比。”
“既然这样，我们何必多此一举？”
“但至少我们可以有新车在市面上销售，不致于让人说我们快倒闭了。”这位忠心的主管仍不死心。
“福特车只有黑色的！我看不出黑色有什么不好，至少比其他颜色耐旧些。黑色汽车是福特公司的招牌，让别人都赶时髦好了。我不喜欢那些花里胡哨的玩意儿。”福特咆哮起来……
但事实是无情的。从1926年开始，通用公司雪佛莱的销量就仅次于T型车。第二年，通用一举推翻了福特的行业霸主地位，取而代之。
兵法曰：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”“善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”领导者制定战略就是这样，既要有远见卓识，勿为近得所溺，又要根据各个方面具体情况的发展变化而灵活变动；既要足智多谋，又要决事果断；既要掌握主动，又要量力而行，只有这样才会避免在竞争中获取最后的胜利。
有这样一个流传很广的故事。有两家大规模鞋厂都想打入非洲某国市场，遂各派出一名营销人员前往考察市场行情。当这两名营销人员到达该国后，看到的是同一个情况：不论城市还是农村，大多数居民都是光着脚板走路，没有穿鞋子的习惯，百货商店里也很少有鞋子卖。他俩随即将此市场信息传递回来给各自的企业领导。甲企业的领导认为，既然该国居民没有穿鞋的习惯，商店也没有销售鞋子的业务，那么鞋子市场的前景十分渺茫，增加营销人员及设立制鞋厂都是徒劳的、无效益的，遂打电报给自己的营销人员立即买回程机票返回，放弃了打进该国市场的决策。而乙企业的领导认为该国居民光脚走路的习惯是可以改变的，鞋子市场巨大广阔，开发前景十分可观，遂增派大批营销人员到该国四处做广告，示范、宣传穿鞋后各种好处，同时在该国筹建制鞋分厂。不过一年，该国大多数居民接受了“穿鞋子走路有好处”的观念，纷纷抢购鞋子，乙企业很快独自占领了该国的鞋子市场，生意十分红火，经济效益十分可观。
自1856年起，俄国为缓解与土耳其交战而造成的财政困难，就想把位于白令海峡对面的阿拉斯加卖掉。为此，曾在1857年与美国开始谈判，但因种种原因，未达成协议，1867年双方重新开始谈判。3月29日俄国驻美大使斯捷克尔迫不及待地夜访西沃德，并决定低价卖出阿拉斯加。西沃德在未经总统和议会同意的情况下，极有远见地当机立断，以750万美元买下了一块相当于美国本土面积五分之一的领土，并于第二天一早就签订了着名的阿拉斯加条约，从此使美国的边界扩大到北冰洋。
西沃德的这一战略决策行为，当时虽被一些不理解的人说成是干了件大傻事，并认为这块像大冰箱一样的不毛之地，不会给美国带来什么利益。但是，当在1880年以后，相继在阿拉斯加发现金矿、石油、锡矿、铜矿和煤等丰富矿藏的时候，当人们认识到它对美国的太平洋和北冰洋的军事战略意义的时候，就无人不为西沃德的远见卓识而惊叹了。
战略决策过程中的时机把握，既是领导者对战略目标的认识把握，又是领导个人素质的表现，二者综合效应的发挥，完全依赖于决策人时机观念的掌握。时机观念，是指对决策问题的时机把握，当解决问题所具备的条件已经成熟，或者已形成了一个有利于问题解决的环境气氛时，就应该当机立断。如果对战略决策问题久拖不决，时过境迁，原有的决策条件变化了，即使再做加倍的努力也很难使原有的条件失而复得。这就是我们常说的“机会”。
机会是一种特殊的时间，对战略决策来说有着特殊的意义。俗话说：“机不可失，时不再来。”如果一个公司的新产品研制成功，在市场上很受欢迎，那么这个公司就面临着一个出头的时机。假如这个公司充分利用时机，就可迅速提高自己的实力；反之，如果公司坐失这个良机，就等于失去了在这段时问内唾手可得的利益。在当今商场竞争激烈的状况下，如果企业对时机把握不当，就很可能导致企业破产解体。由此可见，战略决策中如果一味地追求稳妥、保险，往往是决策失误的开始。因此，决策者具备机敏的时机观念和善于抓住机会的判断力，是其战略决策成功的一个重要条件。
中国古时候有个争雁的故事，说的是两个猎人看见天空有一群大雁飞过，于是就张弓搭箭，准备把它射下来。忽然，一个猎人说：“这群大雁肥得很，打下来煮了吃，味道一定不错。”另一个猎人固执地说：“还是烤了吃吧，烤了又香又酥。”两人各执己见，争论不休，后来请人出来评理，总算得出了一个解决办法，射下来的大雁，一半煮，一半烤。但是，等他们要去射大雁的时候，那群大雁早已飞得无影无踪了。
战略决策都是带有功利性的，都在于争取获得最大的效益。这种效益，有时是即时的、显现的，而有时则是长期的、潜在的、未来的。进行战略决策不能只看到眼前利益，而看不到未来的、长远的、潜在利益。要做到这一点就需要有远见卓识，而且决策效益的大小，也往往直接取决于一个决策者的这种胸怀和洞察能力。
商场如同战场，领导者不仅应是战略家，还要是精通战略的冒险家。在生意场中，只要看准机会，就要“大胆下注”。成功的领导者，常常会发动果敢的变革或投资战略，有时几乎是以公司命运作赌注。美国安全克伦公司总裁唐纳·布伦曼决心要使自己的公司成为全国性公司，他在18个月的时间里，在全国各地开辟了100多条新线路，借以抢先占有全国的市场。另一个相似的例子，是美国共同医疗系统公司的首脑詹姆·麦卡勒，他在公司创立的头两年，敢于投入资本额的90%在电脑系统方面，以巩固公司和最大客户的关系，进而建立和形成对其他客户提供优质服务的能力。
也有一些公司是在发展的十字路口上，冒险下决心改变方向。
美国契尔登公司的鲍伯·契尔登总裁在1965年到1966年间投下850万美元，进行信用档案资料的全面电脑化。当时这家公司的年营业额与之比较起来实在很小，鲍伯愿意赌一下，因为他知道这项投资可以极大地扩充资料处理能力，使得任何一家竞争对手都无法匹敌。鲍伯的赌注终于赚回来了。客户对该公司的能力给予很高的评价，公司的收益急剧上升。20世纪80年代初期，契尔登又一次在系统方面投入一大笔资金，花费450万美元用于程序的重新设计，大大提高了客户取得资料和操作的能力。现在契尔登已成为全美的消费者随时保持最新信息资料的最大档案管理机构。
对于成功的企业家来说，敢冒风险的前提是明了胜算的大小。调查表明，那些敢于大胆下注的企业家在决定采取冒险行动之前，无不是经过慎重的调查分析，确定周密的行动方案以及与之配套的应变计划。
尽管从战略原则来说，必须“不打无把握之仗”。但在激烈的市场竞争中，情况是在不断地变化，信息流在无休止地流动着，要丝毫不差地获取信息，使自己的决策点滴不漏。达到“十全十美”是不可能的，竞争战略无求万全，求万全而无一全。决策的完美程度一旦越过某一“度”，超过某一界点，再继续向着完美的方向追求必然要反受其害。主要信息已经掌握，市场局势大体明朗，如果还因某些细枝末节而犹豫不决，必然会丧失时机，造成整体战略的失败。